Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость

Как быть сводными (независимыми) в финансовом плане – уметь продавать и управлять в самом широком смысле. Как быть сводными (независимыми) в финансовом плане – уметь продавать и управлять в самом широком смысле. Душа и гармония, интуиция и технология, знания и опыт, цель и мечта… Это 2-е издание книги, вышедшей 15 лет назад и ставшей настольной в определенном кругу. В книге о продаже рекламы в газетах поменяйте «рекламу» на «трактор», а суть и польза те же. 

Ниже приведен ознакомительный фрагмент книги Букварь продвинутого продавца, или К демократии через финансовую независимость (Ю. Н. Бедулин)

_______________________ 

Организация активной рекламной службы

Эта глава по своему объему занимает четвертую часть книги. Она посвящена широкому и глубокому рассмотрению вопроса создания и организации в редакции активной по отношению к рекламодателям рекламной службы. Рассматриваются отношения службы с редакцией и с внешней средой, в том числе на уровне документооборота и в соответствии с законодательством. Глава фактически начинается и заканчивается постановкой целей и задач отделу, являющиеся компасом в повседневной работе, вектором развития. Прежде чем выполнять работу ее надо организовать, чтобы недоработки не мешали и не тормозили активность персонала в последующем. В главе сознательно описывается только построение каркаса и его увязки с окружающей средой, чтобы в последующих главах наполнить его отношениями с клиентами – основному предназначению рекламной службы.

Сложным или простым способом работу надо организовать, прежде чем ее начать. Вопрос организации достаточно обширен и многогранен, начнем с небольших вопросов и для контраста приведем вариант неэффективной организации отдела. Затем по частям «разберем» все организационные составляющие рекламной службы, в конце все «соберем» в конвейер.

Вопросы будут касаться как маленьких, так и больших газет. Описываемые события вполне могут развиваться как в, скажем, среднестатистической столичной или региональной газете.

Сотрудники и материальное оснащение

 

Наиболее предпочтительным и почти в любом случае оптимальным является организация собственной службы из 5—7 штатных сотрудников. К особым затратам такая численность не приведет, но результатов принесет во много раз больше, чем меньшая структура.

Материальное оснащение

Организовать этим 5—7 сотрудникам рабочие места стоит в одной комнате размером около 15 кв. м: столы с тумбочками, стулья, телефонные линии (подключенные к внутренней АТС). Обеспечить не менее чем 3-мя средненькими компьютерами, объединенными в локальную сеть, средненьким лазерным принтером и не менее 2 факс-аппаратами. И кое-чем для общего использования: шкаф/полки для папок с документами, 3—4 стула для посетителей, несколько папок для бумаг, папку для ношения документов.

Связь и маркетинговая информация имеют первостепенное значение, поэтому понадобятся 2 входящие прямые телефонные линии, электронная почта (E-mail) и Интернет очень важны. И, конечно же, комплект финской и факс-бумаги, также комплект для экономии времени сотрудниками и представительских нужд: кофе, чай, сахар, 16 чашек и поднос, чайник или кофеварка. Ну и еще радиоприемник или магнитола. Всё. Рекламщикам для достижения профессиональных высот и роста доходов от продажи рекламы этого хватит надолго и с перспективой.

По примерным подсчетам затраты на «инфраструктуру» без учета арендной платы, коммунальных, телефонных платежей, трафика, закупки телефонных линий и иной связи составят около $2.000-$3.000. Эти затраты при правильном подходе на 90% могут быть покрыты бартером на ту же рекламу в газете. А «не учтенные» затраты опущены в силу совместного использования ресурсов всей редакцией. Работа всего состава отдела в одном кабинете обеспечивает эффективный обмен информацией и закладывает основы единой команды.

Приобретение всего оборудования должно быть документально оформлено, а системы и средства связи сертифицированы во избежание проблем во время проверок с пристрастием органами и налоговой инспекцией. Вероятность таких проверок возрастает во время политического противостояния в обществе.

Конечно, здесь фактически приведен вариант максимального комплекта. О минимальном, как организовать работу без компьютера и с одним телефоном, поговорим позже на стр..

Сотрудники

Приведенная численность в 5—7 человек достаточно оптимальна не зависимо от общего размера редакции. Добавив еще 3 штатных единицы и только стол и стул, можно организовать объединенную службу сбыта для выполнения еще и всех задач по распространению газеты. В литературе, правда, встречаются другие пропорции численности сотрудников. Конечно, возможны различные вариации. Но даже если работает 1 человек, все что касается организации работы, пусть с оговорками, но остается актуальным.

Как же набрать этих 5—7 сотрудников, как их найти, сколько и как им платить, как организовать их работу? Потихоньку будем отвечать на бесчисленные вопросы, может, правда, не совсем последовательно. Рассмотрим различные варианты. В любом случае нужен руководитель этой службы, от него-то и будет зависеть эффективность и активность отдела.

Желательно, на первых порах называть его «исполняющим обязанности», может в ближайшее время из сотрудников выделится молодой человек или девушка более способные объединять в себе ниже перечисленные качества. Подходящего возраста в 20—25 лет и с оконченным образованием, с не меньшим чем 2 года стажем, со стабильным семейным положением. И не важно какое это образование и неважно где сформирован стаж, лишь бы руководитель не был студентом, «понюхал пороха» и не торопился совместить работу с заочным обучением и воспитанием новорожденного.

Как сотрудников организовать? Однозначно не садить их на чистые проценты от личного объема рекламы. Рекламная служба нечто большее, чем группа штатных или заштатных агентов. Это в первую очередь команда. Команда, способная и готовая к выполнению задач повышенной сложности. Как редакции создать и организовать такую команду? Никак, пусть руководитель подразделения организовывает. А вот ему для этого необходимо представить себе колоссальный комплекс требующих внимания вопросов и разделить его на различные мелкие функции, «раздать» эти функции сотрудникам в виде должностных обязанностей, довести план и затем проконтролировать и принять адекватные решения.

У вас вполне может получиться хорошо отлаженный конвейер, где все функции выполняются определенным сотрудником и в нужное время. Таким образом, внутри отдела выстроится некая иерархия: одни сотрудники выполняют техническую работу и получают мало, а другие – творческую работу и получают много. Создастся элемент конкуренции и карьерного роста, система мотивации. Пусть не в размерах огромной компании, но тем не менее.

Плоская структура

Изобретенный Фордом конвейер можно применить в рекламной службе очень эффективно. Чтобы увидеть как, представьте в начале обычную ситуацию: 5 человек выполняют одинаковую работу и соответственно получают одинаково. Руководитель отдела выполняет функции менеджера и дюжину процентов времени уделяет административным вопросам.

Отметим, изо дня в день их профессионализм будет расти и они будут вполне закономерно требовать повышения зарплаты. Ресурсов у вас может не оказаться (если нет технического звена в отделе), и со временем уже профессиональные сотрудники, набравшись опыта за счет вашей газеты, покинут вас. В условиях такой оргструктуры, фактически уйдут к конкурентам и уведут клиентов, оставив проблему поиска новых кадров и их обучения, заботы по возврату клиентов и компенсации потерь.

 

Тратят эти условные сотрудники рабочее время следующим образом:

– просматривают каталоги, газеты и другие источники информации о возможных клиентах, записывают куда-то (если подходят обдуманно и координируя работу с другими, тратят не менее 1—1,5 часа на 10 фирм);

– затем обзванивают эти фирмы для выявления нужных людей, и если удастся, поговорят с кем-нибудь (со всеми поисками телефонов там, где ранее записывал и недозвонами, с фиксированием результатов разговора и планированием следующего звонка 15—25 минут на фирму);

– добавим еще 10 фирм, которым уже ранее запланировали позвонить с просмотром результатов предыдущих переговоров (еще столько же);

– если кто-то согласился (допустим, 2 фирмы из 20 сегодня обзвоненных) переговоры сразу же затягиваются: надо решить вопросы цены, скидок, поторговаться, решить вопросы доставки или изготовления макета рекламы, уточнения фамилий, названия агентств, с кем продолжить техническую реализацию размещения, уточнение о получении копии лицензий от клиента (так может уйти 1—1,5 часа, если со всеми необходимыми людьми все обсудить);

– итак, переговоры закончились, пора готовить документы по сделке, подождав пока освободится компьютер: счет-фактура, договор, протокол согласования цены, акт приемки-сдачи (как минимум по минут 20 на каждую сделку);

– теперь все это по факсу предстоит согласовать, то есть: найти телефон, узнать на какой линии у них факс, потом как все прошло по факсу (если плохо, повторять столько раз, пока не кончится терпение на том конце линии); узнать, как скоро попадет в руки нужному человеку (вот еще по 20 минут);

– дождавшись, когда там все посмотрят, позвонить опять: «Нет ли у Вас претензий и исправлений?» (если исправления не принципиальные, то затраты 10 минут, если принципиальные… начинай переговоры сначала, это ты думал что договорился, а не он);

– всё, согласовал! Теперь сходи подпиши договор, счет и протокол (если он также необходим клиенту), зарегистрируй в реестрах, сделай и отдай копии подписанных документов (или вторые экземпляры) в бухгалтерию, а … 3-ю копию себе для контроля оплаты и прихода макета (или запиши куда поудобнее), отправь все по факсу (если они согласятся на факсовую копию документа) (минут 20 на покупателя);

– теперь позвони, может, может документы подписали и могут выслать их по факсу обратно (10 минут);

– посмотри, принесен ли макет. Нет? Опять звони (10 минут);

– регистрируем макет в номер (3 минуты);

– идем в бухгалтерию и проверяем оплату (или звоним и просим платежное поручение). Платежное поручение на руки клиенту попадет через 1 день, в вашу бухгалтерию через 2—3 дня, поэтому пытаемся определить приход денег по сумме и номеру расчетного счета по выписке из банка, если бухгалтер забирает ее ежедневно (по 5—10 минут на идентификацию);

– нет оплаты, значит, звони и опять смотри (опять 10+5 минут);

– если договор предусматривает (а это желательно) выставление платежного требования при неоплате (по факту выхода рекламы), то готовь данные в бухгалтерию на выставление платежного требования и аргументы для клиента (в общем 10+10 минут).

 

С этого момента можно передохнуть, если денег у клиента нет, то его банк поместит в картотеку. Деньги с задержкой, но придут. Платежное требование значительно тормозит перевод средств. От момента выставления требования до получения средств пройдет около 10 дней (5 дней оно будет лежать в банке клиента в ожидании отказа от акцепта).

По приходу денег отмечаем важный факт у себя и организовываем обмен документов с «синими печатями» (по почте, курьером или лично) (это около 15 минут на одного рекламодателя). Плюс время на поездки, если решились ехать сами.

Кстати, не дай бог во время переговоров по телефону кто-то когда-то скажет: «Приезжайте ждем». Пока оденешься, пока доберешься до метро (если оно есть), а от него ехать еще. Потом обратно по тому же маршруту. Считай, пол дня. Самому инициировать поездку можно только по важным и крупным делам. Либо специальным образом спланировать на весь день оптимальный путь, что с рекламодателями почти не достижимо.

Подготовьте аргументы типа: «Мы часто работаем с клиентами из Нью-Йорка. И сделали вывод, что нет тех вопросов, которые нельзя решить по телефону или факсу. А макет можно передать и по E-mail».

 

Теперь давайте посмотрим, сколько клиентов по полному циклу (от поиска в каталоге до оплаты на расчетный счет редакции и получения оригинальных печатей на документах) может обслужить один сотрудник в неделю. После долгих подсчетов мы получим, что один сотрудник в течение 41 часовой недели сможет поработать максимально с 45—65 предприятиями и, при благоприятных условиях, довести до публикации и оплаты 5—7 заказов. Соответственно 5 человек смогут обзвонить в неделю максимально 225—235 клиентов и довести к еженедельному выходу 25—35 клиентов. Теперь достаточно для ориентира умножить количество клиентов в номер на средний размер макета (к примеру, это 60 см кв. последние пару лет). Получим 1.500—2.100 см кв. в каждый номер еженедельника. Примерный доход в месяц посчитать уже не трудно, умножив на среднюю цену и отняв среднюю скидку. Хорошо, если этого дохода хватит не только на вознаграждение рекламщиков, но и на все остальные нужды.

 

Конечно же, с каждым днем профессионализм растет, оттачиваются умения, появляются элементы автоматизации. Растет скорость выполнения стандартных работ и функций, более эффективным становится выбор компаний для работы, переговоры проходят быстрее и становятся эффективнее. Это «плюсы» описанного подхода. Но эти утверждения справедливы и для рассматриваемого ниже «конвейера». Аргументами против такой организации работы: невозможность создания командного духа, ограниченность в наращивании темпов и зависимость дохода от конкретных лиц. Ведь часто сотрудники, имеющие «своих» клиентов, уводят их из газеты при увольнении, а редакция теряет с этими клиентами связь.

 

Ключевые моменты

Построение «конвейера» значительно сложнее и включает ряд принципиальных и сложных аспектов. В начале стоит их затронуть кратко, поговорить при рассмотрении других вопросов, позже еще раз вернемся к началу и подытожим.

Оплата труда

Однозначный выбор модели оплаты труда сделать сложно, да и не нужно: в разное время, в зависимости от ситуации, модели могут меняться, но не чаще двух раз в год. Помимо этого раздела вознаграждение будет рассмотрено и на стр..

Пока, для начала в виде примера, определим зарплату для всего отдела X% месячного дохода редакции от размещения рекламы, но не ниже $ХХХ (далее – фонд зарплаты). В зависимости от истории доходов могут добавляться различные условия и оговорки. Так, могут вводиться сезонные коэффициенты: в январе фонд зарплаты увеличивается на 20%, летом – на 40%. Если доход от рекламы постоянно падает, пусть и немного, то при сохранении дохода не ниже предыдущего месяца фонд оплаты увеличивается на 10% премиальных.

Отметим, что доход считается в рублях, но для расчета дохода как показателя работы отдела необходимо считать его долларах США по курсу реальной конвертации безналичных рублей на день зачисления на расчетный счет.

С учетом высоких темпов роста этого курса и более медленных темпов роста цен на рекламу отделу не легко будет удерживать показатели дохода в долларах. Для этого потребуются титанические усилия и изобретательность. Более вероятным будет ежемесячное падение дохода в долларовом эквиваленте. С каждым резким скачком курса у сотрудников будут опускаться руки. Чтобы их поддержать, и не заменять процентную зависимость зарплаты от дохода на ставку можно ввести следующее: при темпе наращивания дохода в 25% относительно предыдущего месяца рост зарплаты происходит в геометрической прогрессии, скажем, фонд оплаты увеличивается на 50—100%.

Не стоит думать, что такой подход приведет к ежемесячным сверх доходам рекламщиков. Нет, он только даст им мотивацию, а самому предприятию 2—3 «скачка из болота» в год с увеличением годового дохода минимум на 10% при любом раскладе ситуации (см. дополнительно на стр.).

Система оплаты отдела определяется генеральным директором и руководителем отдела в процессе переговоров и совместных расчетов. Устанавливаются четкие даты выплат, выбирается вид курса пересчета рублей в долларовый эквивалент и источник получения информации о курсе. Система четко описывается и пересматривается при кардинальном изменении ситуации на рынке, но не реже одного раза в год (желательно в январе или июле). В расчет принимаются только чистые деньги, полученные на руки. Выплата налогов подоходного и с фонда оплаты труда, а также форма выплаты в области проблем руководства. В рамках данной книги не представляется возможным говорить о нюансах этих форм. Но, пожалуй, именно по этой причине фактически невозможен переход на контрактную основу определения отношений газеты и сотрудника рекламной службы. Хотя один способ может пригодиться, а именно пункт в договоре: «Сотрудник в праве письменно отказаться от части вознаграждения, исчисляемого в соответствии с настоящим контрактом».

Со стороны руководства требуется полное соблюдение договоренностей устных и по контракту, доверие не должно быть подорвано. Установление описанных правил очень важно. Иначе всем сотрудникам отдела или только начальнику 30% своего времени придется тратить на «выбивание» или «выпрашивание» уже заработанных денег.

 

У рекламщиков должна болеть голова, как бороться с постоянно ухудшающими обстоятельствами на рынке, а не из-за невыплат зарплаты. Проблемы с зарплатой зачастую приводят к экономии на питании, одежде. У полуголодного сотрудника ни голова не работает, ни инициатива, ни язык. А переговоры в старом свитере можно и не начинать. При низкой зарплате самый профессиональный сотрудник кроме технической работы ничего делать не сможет, даже если захочет. Экономия на зарплате элементарно сокращает доход предприятия. Правда, сокращение дохода не происходит моментально, какое-то время (около 2 месяцев) доход приносит заложенная ранее инерция. Но когда директор поймет, что с зарплатой дал маху, тоже сработает инерционность изменения дохода. Для возвращения его на прежний уровень потребуется столько же времени, а в условиях кризиса в 2 раза больше или вообще через пол года.

 

Целесообразнее вообще заменить %-ю систему на аналогичную по размерам выплат, но называющуюся «окладом со стимулирующим пакетом», то есть с премиально-штрафными корректировками в зависимости от выполнения плана доходов.

 

Распределение внутри полученных на отдел средств производится на усмотрение руководителя службы. Правила, которые при этом используются должны быть известны директору.

 

В свою очередь руководитель подразделения во время переговоров с генеральным директором должен отдавать себе отчет о пожеланиях и требованиях подчиненных сотрудников. Он обязан точно и доступно донести до них условия оплаты работы отдела и правила распределения внутри отдела. Причем на общем собрании. Переговоры с сотрудником о конкретном денежном его вознаграждении ведутся в индивидуальном порядке. Исходя из размеров выделяемых средств, точнее в пределах, руководитель подразделения может самостоятельно привлекать к работе новых сотрудников, равно как и отстранять. Подбор кадров ведет сам руководитель подразделения, затем согласовывает или ставит в известность своего руководителя. Это важно, так как руководителю службы нужна команда, а плата за нее – долгий отбор персонала и высокая текучесть кадров во время ее формирования.

К правилам распределения средств внутри отдела вернемся позже. Заметим, что они определяются в зависимости от выполняемой работы и планов, штрафов, премий.

Так технические сотрудники получают фиксированную зарплату и получают надбавку/уменьшение зарплаты при значительном изменении фонда оплаты. На них распространяются штрафы за неточное, не своевременное выполнение работ, которое вызывает торможение деятельности других сотрудников. Зарплата устанавливается на уровне чуть большем секретаря в редакции. Работа технических сотрудников жестко регламентируется. Это позволяет сократить время на работу с новым техническим сотрудником даже в условиях большой их текучести. 

Оставшаяся часть работ и функций распределяется среди так называемых творческих работников (здесь и далее без кавычек). Уровень их вклада в доход месяца определяет руководитель отдела. Тут хорошим ориентиром является установленный личный план по количеству новых контактов, развитие части нового проекта, увеличение объема рекламы по определенной тематике (допустим автомобильной) и так далее. Но не в коем случае не личный план доходов.

 

Идеи, новые технологии и их внедрение должны быть оценены по заслугам (до распределения бюджета между творческими). Важным критерием увеличения или уменьшения оплаты творческих работников является их коммуникабельность внутри отдела, способствование или создание препятствий работе команды.

Стоит учитывать и личные амбиции сотрудников. При слишком заниженной зарплате относительно собственной оценки свой значимости, сотрудник перестает работать. Определив уровень амбиций и запросов, можно планку зарплаты держать на меньшем, но близком к ним уровне. Контролируя, таким образом, нездоровый рост этих самых амбиций во времени.

Эксперименты по распределению зарплаты отдела между сотрудниками на основе анонимных анкет, где каждый сотрудник проставляет КТУ (коэффициент трудового участия) своего коллеги, ни к чему хорошему не приведут.

Вопрос не в том, что зарплата большая или маленькая, а в том, насколько она соответствует ожиданиям сотрудника. А ожидания в свою очередь хорошо бы суметь отрегулировать по имеющийся бюджет

Начальник или может распределить зарплату, или он плохой начальник. Кстати, о плохих начальниках. Начальник для подчиненного чаще плох, чем хорош. «Хороший» для сотрудников начальник участвует в совместном общественном отдыхе, откровенно говоря, пьянках, якобы снимающих стресс у творческих работников. Команда так долго не продержится, так как руководство отделом будет затруднено, а позже сами же сотрудники обвинят руководителя в отсутствии компетенции.

Мотивация

Мотивация имеет более широкую трактовку, чем вознаграждение, это комплексное понятие. Надо создать в отделе благоприятный климат, атмосферу некоей общности людей стремящихся достигать одного результата за другим без передышки. Где результат достигается исключительно при эффективном взаимодействии, личном развитии и инициативности. Руководитель не должен озонировать воздух, ставить кресла и обогреватели, он должен ставить задания, организовывать работу этаким особым образом. Давать такие задания, которые при выполнении с каждым днем чуть-чуть развивают сотрудника даже без его явного на то желания. Начальник же в своем саморазвитии должен идти на голову впереди остальных, не демонстрируя это каждый день. У такого начальника задания каждый раз будут более взвешенные, точные, продуманные, а предусмотренное заданием выполнение будет требовать новых качественных подходов от сотрудников и их личной инициативы.

Не подумайте, что развитие нужно недоразвитой редакции или отделу. Оно нужно и «самому самому» развитому и профессиональному. Просто развитие должно идти постоянно, и следить за постоянностью обязан начальник, и вне зависимости от ранее достигнутых высот. Тем более, если представить, что на ваши высокие горы смотрят со стороны другие, более «продвинутые», люди. То, что для нас гора, для них может оказаться холмиком. И это должно не останавливать, а стимулировать к новым и новым достижениям.

Слишком часто используется слово «должен». Не должен же руководитель гнушаться любой работы в отделе, даже вытереть столы и поучаствовать в уборке когда-нибудь.

Мотивацию сотрудника повышают как сам процесс совместной работы, так и личный его вклад в общее дело, включая оценку этого вклада другими, а также личным пример начальника. Динамично развивающаяся газета, подразделение дают человеку уверенность в завтрашнем дне, стабильность. Он видит перспективу своего творческого роста и материального благополучия. Даже в кризисных ситуациях чувство равновесия не нарушается: сотрудник рекламной службы понимает, что в его руках финансовое состояние издания, и редакция приложит массу усилий для ориентации под новые реалии. Августовский кризис показал, что выйти из кризиса можно именно благодаря инициативности и творчеству.

Все эти факторы, равно как и многие другие, мотивируют сотрудника, определяют смысл его работы, смысл достижения успеха.

Постановка задачи

Банально, но некоторые элементарно «забывают», отделу необходимо поставить задачи. Оно якобы, само собой разумеется. Директор может поставить перед руководителем отдела задачу по достижению дохода за рекламу в определенные месяцы, согласовав ее с бухгалтерией. Не прибыль, так как за расходы редакции отвечают другие подразделения.

Четкая цифра чрезвычайно важна, так как именно ее руководитель рекламной службы затем доносит до отдела и до каждого сотрудника в виде четких заданий и планов на месяц, неделю, день. От одной только этой цифры будет зависеть, как в рамках буде разработан план отдела.

К примеру, плановую цифру дохода руководитель отдела может интерпретировать сотрудникам как задание установить контакты в течение недели с 1.000 новыми, текущими и потенциальными клиентами, а также обеспечивать в еженедельный номер 100 клиентов (заказов).

 

В отсутствии четкой цифры от руководства начальнику предстоит определить самостоятельно, то есть неосязаемую «целесообразность» подвести под долларовый эквивалент.

Через некоторое время, скажем, через полгода работы, руководитель отдела самостоятельно сможет с высокой степенью точности прогнозировать каких доходов, при каких внешних обстоятельствах и внутри редакционных условиях можно ожидать. Закладывать эти данные в бюджеты будущих периодов, обсудив, конечно, и согласовав на совместных заседаниях с руководством и финансовой службой, будет более правильно, чем опираться на ожидаемые цифры расходов.

Работа руководителя рекламной службы

Может, покажется странным, что вопросы оплаты и мотивации решены раньше, чем выполнена, и даже распределена работа. Это только на первый взгляд. Эти вопросы требуют решения и до, и после выполнения работ. А вот не решив до, не решишь и после.

Понемногу будем определяться с работой отдела. Итак, начнем с руководителя рекламной службы. Определим для него круг обязанностей. Да-да, уже встречавшиеся обязанности еще не весь перечень. К менеджменту в полной его красе и широкомасштабности необходимо добавить и другую работу.

Во-первых, начальник обязан уметь все, что делают сотрудники отдела рекламы, все что они могут сейчас или смогут делать в ближайшие полгода.

Во-вторых, он обязан:

– сам вести переговоры с клиентами, выступая в роли агента или менеджера по контактам. Это и переговоры с новыми и текущими клиентами. Особенно при начинании новых проектов по развитию совершенно новых групп рекламодателей. Это позволяет досконально знать ситуацию и повышает эффективность управления контактами, осуществляемыми сотрудниками. Позволяет сохранять умение вести переговоры лучше подчиненных, сохранять свой авторитет в столь важной области;

– изредка выполнять работу техническую, подменяя соответствующих сотрудников для изучения их методов работы с целью последующей корректировки и оптимизации;

– собирать информацию о переговорах у сотрудников по установленной руководителем форме с перечислением ряда важных моментов. Причем, чем ниже квалификация сотрудников, тем подробнее должен быть отчет по содержанию переговоров. Изучать собранную информацию и делать соответствующие выводы о работе сотрудника и о росте его квалификации. Соответствующим образом направлять работу и искоренять неправильные составляющие переговоров. Важно не ограничиваться отчетами и периодически специально выделять время для наблюдения за сотрудниками во время переговоров по телефону, в офисе и на выезде;

– изучать новые информационные технологии и инициировать автоматизацию (и оптимизацию автоматизации) различных процессов в отделе. При этом не ограничиваться традиционными представлениями об автоматизации «этого и так», и о не возможности автоматизации «другого никак»;

– отчитываться перед руководством и обеспечивать коммуникации отдела с другими подразделениями.

Подбор и поиск персонала

Распределять работы в отделе можно и по вакансиям, но лучше, если уже этим займется пусть и с помощью главного редактора потенциальный кандидат на должность руководителя подразделения. А мы его еще, кстати, не нашли, не наняли сотрудников. Поэтому дальше распределять и организовывать работу продолжим в других разделах.

Итак, если у вас нет отдела рекламы, если он у вас есть, но вы им недовольны, стоит внимательно отнестись к вакансии (должности) руководителя отдела рекламы.

Где же взять такого руководителя рекламной службы, а в будущем, может, и объединенной сбытовой службы, будущей правой руки генерального директора? С остальными, вроде, понятно: сложно, но легче чем с руководителем.

Руководитель рекламной службы

Особые требования к руководителю рекламной службы

Помимо массы деловых и человеческих качеств, нельзя забывать еще одно обстоятельство. Руководитель столь ответственного участка должен быть честным по отношению к генеральному директору. Через руководителя отдела сбыта проходят все финансовые потоки. Не доверять ему нельзя, без доверия он работать не сможет. Тем более доверие директора, через начальника распространяется на сотрудников отдела. Формула «Доверяй, но проверяй» тоже не до конца эффективна. Частичная проверка ничего не даст, а тотальная сразу отберет гибкость при заключении сделок с вытекающими из дохода последствиями. Изобрести собственную методику может не получиться, так как руководитель любого ранга, даже зная специфику области, со временем теряет связь с колоссальной массой нюансов (об этой особенности XX-го века обязательно поговорим на стр.).

Получается, не доверять себе дороже. Как же быть? Думаю, нечестность у человека либо есть, либо нет. Она может проявиться и быть вами замечена по отношению этого человека к другим людям. Тем более это явно заметить можно, наблюдая, как человек ведет переговоры с клиентами. Чем хуже газета, тем чаще руководителю отдела приходится выкручиваться из конфликтных ситуаций с недовольными клиентами. Его способы выхода из таких ситуаций и могут стать для вас лакмусовой бумажкой. Если он напропалую врет клиентам, где гарантия, что не врет вам. Готовьте ревизию и нового кандидата на должность.

Поиск руководителя рекламной службы

Где же взять кандидатов, когда рынок специалистов, мягко говоря, не насыщен, а в отдельных городах и вовсе отсутствует? У многих с 1990 года, с момента принятия закона о СМИ нерешены проблемы с подбором профессиональных кадров. Рекламные агентства и газеты откровенно признают: проблема кадров есть! И куда там до проблем столь специфических как рекламщик-газетчик, да еще и руководитель.

Найти человека на должность начальника отдела, учитывая все предыдущие требования очень сложно. Искать его среди своих знакомых и близких вряд ли правильно, во-первых, доверие к ним может оказаться не совсем обоснованным, а, во-вторых, вряд ли, они обладают всеми перечисленными способностями.

Привлекать людей со стороны боязно. Весь послужной список и все рекомендации, даже знакомых вам людей не гарантируют, что между вами и этим человеком установится доверие.

Особенно надо опасаться соблазна взять на эту должность людей из рекламных агентств, даже очень профессиональных. Там другая специфика. И переход людей из рекламного агентства в редакцию, равно как и в обратную сторону, окажется шоком для самого человека и потребует значительного времени на адаптацию к новым требованиям и технологиям работы.

Крайне не желательно приглашать на эту работу, равно как и вообще на работу в отдел, людей без 2-х летнего стажа (он не знает цены денег и трудности работы), не семейных и без детей (не «стабилизирован» и не «сформирован» на длительное время), в возрасте более 27 лет (уже не молод для быстрой адаптации к специфике и динамичного развития в этой области), а также студентов (они много заняты учебой, даже заочно, и по вышеизложенным причинам) и людей со средним образованием (не большой базисный запас и рано или поздно он пойдет учится).

Учитывая сказанное лучше отдать предпочтение работающему менеджеру, руководившему хотя бы одним сотрудником, имеющему большие творческие амбиции и планы, четкие жизненные установки (цели) на долгую перспективу, желающему развиваться и развиваться путем самообучения. Вы предложите ему поле для его творческой битвы, обеспечите финансово, а он в рамках собственного творческого интереса принесет вам колоссальный постоянно растущий доход.

Значительную роль в поиске нужного человека могут сыграть 1) постановка на предприятии кадровой работы (если оно не только образованное и вы не только назначены директором) или 2) опыт вашей предыдущей работы (если предприятие молодое или вас только назначили).

В первом случае вы можете, изучив личные досье и посмотрев на редакцию, внимательно отобрать одного-двух кандидатов на проверку (тестирование). А во втором случае вы можете вспомнить людей, которые вам не подчинялись, не уличены вами в не откровенности и имели необходимые задатки.

Стоит обратить внимание на людей, которые в вашем присутствии а) отстаивали свою точку зрения не глядя на непонимание остальных, б) не таили в себе своей точки зрения (камень за пазухой) не глядя на возмущения руководства, в) тактично и откровенно высказывали коллегам и начальству свое мнение о них.

Хорошо если у вас уже есть отдел рекламы. Тогда можно поискать в нем подходящие кандидатуры на должность руководителя службы по тем же принципам. Отсюда следует, что если отдела нет, то можно его создать с институтом «временно исполняющего обязанности начальника отдела» для последующего выбора самого достойного.

Если нет кандидата на вакансию начальника – учредите в создаваемом или действующем отделе институт «исполняющего обязанности» и посмотрите каждого на этой должности

Какими еще знаниями, умениями и способностями должен обладать руководитель службы рекламы. Приветствуются полезные делу увлечения психологией, аспектами проблем консультирования и развития иных технологий и систем, общим экономическим и политическим развитием внешней среды, новейшими технологиями менеджмента, а также наличие понимания процессов стоящих за ежедневными сводками новостей.

Много? Нет, мало, здесь еще не все перечислено. Ведь это руководитель вашего сбыта, руководитель вашего дохода и прибыли. Этот руководитель должен стать вашим волшебным чемоданчиком для ваших личных и производственных расходов (зарплата редакции, газетная бумага, налоги, мебель и оборудование, штрафы от государства, в конце концов). И деньги в чемоданчике должны появляться по вашему хотению по его (начальника) умению.

Весь этот «скромный» багаж нужен для передачи его (развития) и других сотрудников отдела. Ведь отдел рекламы – это инструмент зарабатывания денег по велению начальника и хотению директора. Все это потребуется для создания саморазвивающейся структуры.

Подбор сотрудников рекламной службы

Желательные качества и требования к другим сотрудникам вы можете определить тем же способом, опустив планку требований настолько, насколько вы представляете будущую мощь отдела. Уверяю, вам денег на зарплату в отборочный период хватит.

Для примера один простой прием. Новым сотрудникам вы даете задание в начале месяца, а платите зарплату в конце. Причем на 50% меньше нормы, срок то испытательный. Так дайте им такое задание и организуйте их работу таким образом, чтобы они себе сами к концу месяца заработали (только им не говорите). А во второй месяц можно сказать, что вы много думали, но так и не поняли, подходит ли человек и даете ему еще один месяц испытательного срока, увеличив несколько зарплату за счет не прошедших первой части испытания.

Подбор остальных сотрудников в отдел можно расширить и другими способами. Напомню, не берите своих родственников и друзей в отдел рекламы. Здесь из каждого будут выжимать все соки на благо газеты. Родня замучает звонками с просьбами о помиловании. Если же вы не против кормить нахлебников и раздувать штаты, то лучше найти им в редакции место поспокойнее. Не рассчитывайте на родню как на кадровый резерв. Рассмотрите другие варианты.

Например, обратитесь к сотрудникам редакции и рекламного отдела, сообщите требования к кандидату. Если знакомые сотрудников (по их мнению) подходят, то пусть принесут CV (письменную характеристику, рекомендации и обоснование своей незаменимости). Посмотрите CV, отберите, вызовите на собеседование. Сначала поговорите по телефону, может этого хватит для принятия решения. Приятный голос по телефону – первое условие (фильтр) отбора сотрудников в отдел. На стр. приводится дополнительная информация по этому вопросу.

Призовите на помощь кадровое агентство, просмотрите газеты с объявлениями о поиске работы. Рассмотрите вариант публикации рекламы (не у себя) о вакансиях. Не бойтесь шквала звонков, его не будет, в рекламном отделе газеты работать особо ни кто не хочет!

 

К рекламе подойдите внимательно. Не буду перечислять чего в ней лишнее. Остановлюсь на рекомендации. Реклама столь специфичной и непопулярной вакансии должна быть откровенной и содержать информацию кто ищет, кого ищет, название вакансии (должность), зачем (на какие работы), условия оплаты (в рекламе только «хороший оклад, премиальные и стимулирующий пакет», никаких процентов), четкие требования к кандидату, а также адрес, факс, e-mail для CV (без телефона). Лучше указать только адрес с пометкой «передать лично генеральному директору». Вам будет полезно установить визуальный контакт с претендентом даже без беседы с ним.

Отберите резюме, проведите собеседование, дайте трехдневный испытательный срок (потом 5, 7, 15 и 30 дней). Если по истечении этого времени претендент не «вылетит», значит подходит (см. стр.).

 

Подходы приведены не для приема на работу готового специалиста, маловероятно его найти, а для поиска подходящих людей. Они станут специалистами уже в редакции.

С учетом выше изложенного и стоит искать, в том числе и людей не до конца отвечающих перечисленным требованиям для последующего «выращивания».

Итак, руководителю отдела или редакции перед непосредственным поиском нового сотрудника приходится четко:

– определять требования к кандидату, одновременно не заниженные, чтобы справился с работой, и одновременно не завышенные, чтобы не стоил дорого;

– планировать первую беседу с кандидатом, так чтобы не отбить у него охоту и чтобы не чересчур уговаривать, так можно случайно взять не оценившего свои возможности человека;

– определять работу в течение испытательного срока, чтобы успеть определиться самому и дать время определиться кандидату с привлекательностью и перспективностью новой работы;

– а также определять и срок самого испытания, чтобы не платить во время «грубого» отсева, когда время уходит на обучение, чтобы свести к минимуму пусть и небольшую, но зарплату на следующей стадии отбора.

Именно с этой целью приведу некоторые рекомендации.

Минимальные требования к кандидату

Минимальные требования к кандидату в порядке убывания важности: возраст 21—25 лет, приятный голос по телефону, приятная и опрятная внешность, желательно стабильное семейное положение (замужняя/женатый с ребенком), коммуникабельность, стаж работы не менее 1 года, законченное обучение (не студент), знание компьютера. Образование желательно высшее, но не обязательно, и не важно какое из высших. Важно чтобы в ближайшие 3 года его не потянуло в ВУЗ, пусть и на заочное обучение.

Обладателя таких качеств, уже можно испытывать и допускать к работе. А через несколько месяцев можно будет строить его планы на год работы, строить ему карьерный и творческий рост.

Объявление в прессе

Важно содержанием объявления не отпугнуть кандидата на «выращивание» и одновременно сократить пустые непродуктивные обращения. В емкое объявление можно подобрать некоторые вещи из.

 

Пример 1. Текст-заготовка для составления объявления

«Издание «ХХХ» расширяет свою деятельность и приглашает для новых проектов 7 новых сотрудников. Так как специалистов такого рода в городе мало, мы приглашаем людей без специфических знаний и умений в этой области.

Если Вы чувствуете себя целеустремленным, в меру талантливым, если Вы любите познавать новое, способны работать в команде, хотите сменить работу, если Вам говорят «тебе надо жить в другой стране», а Ваш возраст 21—25 лет и Вы уже не студент, имеете стаж не менее 1 года в любой области, то… Присылайте (это предпочтительно) краткий рассказ о себе в произвольной форме о ваших пожеланиях, о требованиях к работе и зарплате на факс 000, e-mail x@xx.ru или по почте ХХХ, но можете также звонить по тел. 000 (наиболее подходящее время с 15:00 до 18:00).

Если Вас когда-либо на работе называли «оптимистом», «выскочкой», если у Вас был опыт реализации каких-либо проектов или были идеи что-либо реализовать, то мы настоятельно рекомендуем Вам позвонить. Если у Вас есть «пяди во лбу», если Вам кажется, что Вы мыслите здраво и хоть иногда о чем-то думаете, умеете слушать и говорить, читать и писать, думать и мечтать…

Так как мы не ищем готовых специалистов, мы предложим Вам специальный курс подготовки. Курсу предшествуют 1—2 собеседования, а во время курса – тестирование.

В итоге вы можете получить (или нет) работу в команде (и в офисе), возможность карьерного роста, широкие знания во многом и узкие по данной специальности, а также оклад и систему мотивации (прим.: премии и штрафы).

Прием «заявок» до 32 октября!»

Первый контакт по телефону

Вопросы для беседы

Вопросы собственно основываются на минимальных требованиях. А первая беседа по телефону – главному инструменту в работе – станет и первым фильтром по голосу и по умению вести переговоры. Любой вопрос, даже не относящийся к делу, может дать богатую информацию.

Что мы предлагаем?…

Здесь очень важно не испугать собеседника раньше, чем ему докажете, что работа в отделе рекламы не страшна и не является чисто агентской работой, что она перспективная, развивающая, хорошо оплачиваемая при инициативном и творческом подходе. Постарайтесь заинтересовать кандидата и привести некоторые аргументы в защиту профессии.

Окончание беседы и продолжение изучения

Если есть обоюдный интерес, можно переходить к следующим «фильтрам». Это оценка внешнего вида и «сочинения на вольную тему», то есть резюме. По которому также можно сделать много выводов помимо сути содержания. Например, насколько он или она аккуратны, насколько связна и исправима письменная «речь». То есть то, что также потребуется в работе. Также будет интересно, спросят ли у вас специально не названную вашу фамилию? Нет не страшно. Но если спросят, то это плюс в копилку кандидата, ведь в работе с клиентами узнавать и знать имена очень важно.

Пример 2. К первому телефонному контакту с кандидатом

Содержание разговора

Ваше образование? Оно закончено или Вы продолжаете учебу?

На каком уровне Вы владеете компьютером? Каким образом Вы его изучали: в процессе работы, книги, курсы? Что вы знаете про Access, Интернет, E-mail, Excel, Word? Вы замужем/женаты? А дети есть (предпочтительно)?

С какой целью Вы ищите работу (зарплата, стремление к профессиональному росту)? Что Вы подразумеваете под высокооплачиваемой работой?

Какой работой Вы бы хотели заниматься (как вы себе ее представляете)? Какая зарплата Вас интересует? Через какое время Вы хотите достичь названной зарплаты?

Предыдущие место работы? Сколько Вы там проработали? Почему сейчас там не работаете?

Общий стаж работы (по трудовой книжке и реально)? Какого характера Вами выполнялись работы? Был ли у Вас опыт работы с людьми (клиентами, подчиненными) на предыдущих местах работы? Как Вы считаете, Вы коммуникабельны?

Аргументы в пользу вакансии

Работа в отделе продаж.

Начиная с технической работы по делопроизводству, с ростом до творческой работы с клиентами. С соответствующим ростом зарплаты с $30. При проявлении Вами инициативы значительный рост зарплаты может произойти за ½ года. Оклад и премиальные.

Независимо от названия и вида деятельности предприятия специфика отдела продаж одна – либо работа с клиентами, либо техническое и информационное обеспечение работы других.

Непосредственная работа с клиентами являет собой целый комплекс мероприятий, но одно можно сказать – в начале 99% контактов будут по телефону.

Расширение работ постепенное.

Окончание разговора

Да, Вы ответили на все интересующие в данный момент вопросы, Вы нас заинтересовали. Но это предварительный ответ.

Если и мы Вас заинтересовали, то ждем Вас в понедельник. От Вас требуется письменно изложить те вопросы Вашей биографии, которые мы сейчас затрагивали, а также Ваши координаты для контакта. Напишите резюме в свободной форме.

Передать этот документ надо мне лично, зовут меня Иван Иванович. На беседу у нас времени не будет. Если после рассмотрения ответ будет положительный, то в среду я Вам позвоню.

 

Собеседование

Традиционно последний этап перед заданием для испытания – собеседование. Для того, чтобы узнать как его проводить рекомендую заглянуть в специальную литературу. Это пригодится в течение всей жизни. С литературой или без, практика ни кому не повредит.

Говорите с кандидатом столько сколько нужно. Пытайтесь определить в процессе подойдет или нет, перспективен или нет, и так далее пока не поймете, что хотите сказать кандидату «нет». Если это не происходит длительное время, приглашайте на испытательный срок.

В начале собеседования кандидату можно рассказать о перспективах, которые он может иметь в отделе рекламы, а в конце уточните, что он сам думает о своих перспективах как он это видит.

Кандидату можно показать должностные обязанности сотрудников, «комплект технической работы» и перечень поручений на 1-ю неделю. Узнайте, что он об этом думает.

Первые поручения

Первые поручения на первую, может быть, и последнюю неделю предполагают начало вхождения кандидата в коллектив, общее изучение работ, самостоятельный выбор и принятие решения об уровне старта, выполнение работ в соответствии с личным выбором.

Если выбор кандидата был сразу сделан в пользу сложных работ, надо дать шанс, но под присмотром компетентного сотрудника. В случае неудачного «высокого старта» уровень сложности можно постепенно снижать. А при невозможности самостоятельного выбора можно определить самую неквалифицированную работу с постепенным ростом уровня сложности.

Отмечу, все это в течение первой недели. Тем более что первые 3 дня могут поставить крест на дальнейшем испытании.

Пример 3. Первые поручения новому сотруднику на 1-ю неделю

Новому сотруднику отдела рекламы на первую неделю поручается самостоятельно организовывать свою активность по следующим направлениям:

– изучить должностные обязанности технического сотрудника (см. стр.) и перечень технической работы (см. стр.);

– самостоятельно выбрать посильные работы, с учетом ответственности по их качественному выполнению, согласовать выбор с руководителем отдела рекламы;

– изучить технические моменты приема, регистрации входящей рекламы, определение скидок по прайс-листу (для выписки счетов) и для сообщения рекламодателям;

– изучить информацию необходимую для ответов на входящие звонки (как разместить, сколько стоит, какая скидка, в каком виде, в каком формате, какое письмо, как писать, что делать, если нет макета, рекламная статья и т. д.);

– научиться фиксировать всю входящую информацию от интересующегося клиента и получить дополнительную информацию, которая интересует газету (ФИО звонящего, название фирмы, чем занимается, что собираются рекламировать, ФИО ответственного по вопросам рекламы, телефоны контактные, с каким рекламным агентством работают);

– научиться вести папки в отделе рекламы и помогать сотрудникам в их работе.

Испытание в полевых условиях

Оставьте после собеседования человек 5—7 (если помещение позволяет, то и 10), чтобы отобрать из них начальника отдела и 2—3 (во втором случае 5—7) сотрудников. На собеседовании решите все финансовые вопросы, чтобы не обсуждать их коллективно. Если невозможно сразу обсудить четкую сумму, то хотя бы условия ее исчисления, включая налоги.

Даже если у вас уже есть отдел рекламы, влить в него свежую струю, свежую кровь будет очень полезно. Может даже со сменой начальника. Только по деликатнее (несмотря, что вы самый главный и все решаете сами) объясните вашу инициативу уже работающим сотрудникам и их (обратите внимание) руководителю. Объясните, что это для пользы дела и каждого в отдельности. А для начальника (пока начальника) это увеличение отдела даст новый рост, статус и возможности, если справится с новыми задачами и сотрудниками. То есть вы ждали от него инициативы по увеличению отдела, но захотели сделать сюрприз. Деморализовать действующий отдел, даже если он не очень хорошо работает, или сначала всех уволить (что по Ленину «разрушить, а затем») – самоубийство.

 

Итак, вы утром собрали в своем кабинете группу людей (и состав действующего отдела, если он есть). Поговорили, объяснили, послушали. Пусть расслабятся для обострения приближающегося шока.

Кстати, вы не забыли организовать рабочие места по числу вновь прибывших? Нет? Ну… тогда… ничего страшного, выкрутимся.

 

Итак, вы приглашаете их в кабинет, где им (т. е. некоторым из них) предстоит работать. И говорите «Итак, господа, я вам все объяснил. Даю вам один день на адаптацию: познакомьтесь друг с другом, освойтесь с помещением, разберите рабочие места. Как вы видите здесь 4 стола, 3 телефона и 1 факс, 2 компьютера, но как раз 10 стульев. Вам придется договориться о совместном использовании существующих сегодня ресурсов. Как разберетесь со стульями, можете купить пива в гастрономе. Только не пейте много, пока не разберетесь со взаимодействием с ответственным секретарем по срокам сдачи рекламы, пригласите его через часок. Завтра с 9:00 приступайте к работе, самой настоящей. Ты Иванов, на неделю назначаешься исполняющим обязанности начальника рекламной службы. Ты Иванов, ты Сидорова и ты Петров в течении 2 дней подготовьте мне свое видение плана деятельности отдела на ближайшие 3 месяца. Всем остальным также подготовить свое видение, но в течение 7 дней. Можете писать от руки, потом отдайте в набор, распечатку мне на стол. Всё, господа я вас оставляю, успехов».

Как вы поняли – их сразу в бой. А сотрудники, чьи фамилии названы в слух, первые претенденты на вакансию руководителя службы рекламы. Причем одновременно вводится институт «исполняющего обязанности». Это позволит держать всех в тонусе, и не торопясь за 3 месяца выбрать начальника отдела.

Вы обратили внимание на женскую фамилию? Да, девушки также способны к такой ответственной работе. Даже если вы считаете юношей более перспективными, наличие девушек в отделе обязательно, 1 к 2.

 

Давайте посмотрим, какую вы мотивацию успели заложить за 2 минуты. У вас получилось многое. Все оказались в равных условиях, в одинаковом к ним отношении, хотя кто-то затем будет выполнять только техническую работу. Равный старт, равные шансы, возможность занять позиции определена результатом подготовки собственных проектов работы отдела. Правда, вы намеренно подчеркнули, что кто-то имеет большие шансы и притом женщины тоже. Причем у исполняющего обязанности шансов больше, но их он может потерять.

Если кто-то не сориентировался, места в отделе станет больше, освободятся стулья для клиентов. Эти стулья для клиентов надо освобождать по одному в неделю, т. е. в течение 5 недель, 5 раз вам надо дать конкретные задания, чтобы на их основе убрать 5 совсем не подходящих людей.

 

Те же, кто останется будут правильно расставлены по местам на основании подготовленных отчетов и результатов выполнения заданий. Они не смогут затаить на вас камень за пазухой, сами не справились. И чего обижаться, вы же внимательный руководитель, через какое-то время технический сотрудник сам сможет вырасти до творческого. А на их техническую работу вы уже без труда наберете человека. Так получится расширение отдела, если понадобится. Возможность карьерного роста на лицо. Тем более 3 месяца вы будете тасовать исполняющих обязанностей, любой будет иметь шанс стать начальником отдела. Даже если вы определились, что этот человек будет выполнять техническую работу, дайте ему «порулить» недельку. Как максимум у него вскроются какие-либо способности, как минимум он хлебнет нелегкой работы начальника, и подчинятся затем станет значительно легче.

Три месяца перетасовки – цена за особый отдел, отдел спецназначения. Три месяца перетасовки работ и обязанностей – гарантия взаимозаменяемости, фундамент создания команды.

Собственное «выращивание»

Может показаться, что такой подход к отбору персонала как минимум излишен, а как максимум потребует колоссальной заработной платы в будущем. Не совсем. К тому, что говорилось о зарплате, добавим. Еще на этапе собеседования, выясняя, сколько человек получал, и сколько хотел бы получать в ближайшее время можно сильно сбить цену, мы ведь не берем готового специалиста. Хотя и со стоимостью готовых специалистов дело обстоит иначе, чем до августовского кризиса. Да и до кризиса стоимость специалистов во многих городах была не высока. И даже если кандидат загнет космическую сумму, узнайте, может человек планирует доказать свои запросы в течение полугода-года. Как раз, за период, предусмотренный в компании для достижения максимальных зарплат.

Фактически вы построили систему, при которой не набираете суперспециалистов, а набираете с расчетом, что они вырастут специалистами уже в пределах редакции. Вы можете и снизить планку начальных требований для новых сотрудников, убедитесь только в предрасположенности к самостоятельному творческому росту.

Выращивание специалистов внутри предприятия пусть не происходит быстро, но дает ряд преимуществ (я не сказал медленно, условия в которые вы их окунули, не предполагают медленного и неумелого барахтанья). Сотрудник привязывается к редакции, вы с ним сближаетесь, а главное темпы его роста опережают темпы роста зарплаты. Если сравнить готового специалиста и выращенного специалиста, то зарплата у последнего обычно ниже на 20—50%. Фактически вы время перевели в экономию финансов на всем протяжении роста молодого сотрудника. И вы не просто растили его в пробирке и платили деньги: сотрудник постоянно выполнял какую-то работу, и отрабатывал выплачиваемую вами зарплату.

 

К сожалению, методика выращивания выгодна предприятию, но не выгодна для самого сотрудника. Привязавшись к предприятию, он менее требователен к зарплате, он становится более уязвим к вашему давлению. Он просто не умеет искать работу, он боится адаптации на новом месте, его карьера может развиваться только в пределах вашего предприятия и относительно медленно. И не без основания. Уделяя все рабочее время (а зачастую и нерабочее) овладению специфики вашего предприятия он становится профессионалом пока в относительно узком направлении, привязанным к неразвитому сегменту рынка – печатным СМИ. Найти такую же работу на этом же рынке будет не легко даже с хорошими знаниями специфики! А если ваша газета пусть не сверх развитая, но лучшая из имеющихся в городе? То значит, и место в другой газете будет заведомо хуже. Помните, «мы ответственны за тех, кого приручили». Как бы это жестко не звучало.

 

Не ранее чем, разобравшись, кто именно, с каким потенциалом у вас есть или появится после отбора, стоит приступать к организации работы. Создавать имеющимся кадрам правильные условия целесообразнее, чем искать и втискивать новых людей в заранее определенные жесткие рамки.

 

Памятка «выращенному» сотруднику

Рекомендуя «выращивать» необходимых специалистов, было бы не правильно обойти вниманием и самих сотрудников. Ведь в тоже время им не мешало бы знать о таких особенностях и ежедневно, скажем, тренировать себя, делать зарядку. Денно и нощно отдавайте себе отчет: завтра вы можете быть уволены, ваша редакция может быть закрыта из-за финансовых проблем, над вашей редакцией как туча может висеть постоянный политический риск закрытия. Редакция очень уязвима. Закрытие может произойти из-за появления декрета, указа, закона, введения особого лицензирования, введения госэкзаменов для корреспондентов и редактора, из-за отказа монопольной типографии, роста цен или отсутствия на рынке газетной бумаги, типографских пленок и форм, из-за ухода с рынка (ликвидации) рекламодателей, из-за недоступности газеты для читателей, после отказа вас распространять, или не доступности по цене (монополист может диктовать цену на газету, объясняя низкой рентабельностью, распространение по такой цене) и так далее и тому подобное. Даже пожарники и коммунальные службы, не то что налоговая инспекция и комитет госконтроля, могут опломбировать вход в офис. А завтра введут «санитарно-эпидемиологический контроль» выпуска газет. Как было с известными московскими изданиями и многими другими. Экс-СССР еще долго будет опасной и непредсказуемой территорией.

 

Представьте себе такой тип карьериста, может и вам захочется стать таким. Он часто меняет работу (раз в год скажем), он профессионален в смене работы. На каждой новой работе он осваивает все новые и новые направления деятельности, развивает свои способности. С каждой сменой работы он увеличивает свой ежемесячный доход. Он повышает свой доход и в течение года, на ходу обучаясь, он приносит все больше пользы своему работодателю. Он логически заканчивает свою работу, принеся результат и себе и предприятию, пожимает руку руководителю (довольны оба) и уходит к другому с хорошей рекомендацией для выполнения других задач. В конечном счете, он многое умеет, колоссально богат знаниями в разных областях и деньгами, он обзаводится инструментами труда: машина, компьютер, мобильный телефон, несколько костюмов. Он всегда может обратиться к предыдущим его руководителям за работой или как партнер.

Может, я идеализирую, но тем не менее. Если же вы не хотите бегать с места на место, просто тренируйтесь. Звоните раз в два месяца по компаниям и предлагайте взять вас на работу, ходите на собеседования. Так вы будете информированы об изменениях на рынке труда и предъявляемых требований. «Подтягивая» свои умения к требованиям, а также обладая навыками поиска места работы и переговоров, вас не застанут врасплох вышеперечисленные сложности и вы повысите свою ценность для сегодняшнего работодателя.

 

Вертикальная структура с горизонтальной прошивкой

Создавая эффективную структуру столь важного для жизнедеятельности сбытового отдела необходимо применять все последние разработки менеджмента в этой области. Как-то тяжело говорить об одном отделе как бы в отрыве от всей редакции. Однако рассматриваемая ниже структура позволяет отделу быть одновременно органическим, родным звеном редакции, и одновременно не столь сильно зависеть от плохого качества продукта. Да и опыт рекламной службы может распространиться на всю редакцию, показывая консерваторам свою прогрессивность.

 

Сегодня нам знакомы линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная и некоторые другие структуры. Матричная структура появилась в 50—60-е годы и вбирает в себя все достоинства выше названных.

 

Собственный опыт позволяет к основным достоинствам отнести возможность качественного выполнения большого количества различных работ при минимальном количестве профессиональных кадров благодаря гибкости такой структуры к изменениям внутренней и внешней ситуации.

 

Матричная структура рекламного отдела позволяет:

– благодаря дивизиональному подходу обеспечить основу фактической автономности от редакции по принятию решений и финансовому учету;

– сохранить совместимость с редакцией, имеющей линейную структуру, стыковку функций различных подразделений в редакции;

– создавать временные группы по рекламным проектам без привлечения новых кадров с сохранением качества всех обычных функций,

– легко и относительно дешево расширять численность отдела,

– быстро осваивать новые рынки и услуги в быстроменяющейся среде.

Однако такая структура является самой сложной, порой даже не понятной. Особая сложность может возникнуть в области межличностных отношений. Но при построении команды из малого числа сотрудников, затем ядра из них при увеличении численности и при эволюционном развитии структуры негатив почти не заметен. Наоборот помогает духу команды.

Структура по вертикали прошивается должностными обязанностями и вертикальным управлением по основным рабочим функциям. По горизонтали же она прошивается конкретными проектами или четко детализированными рабочими процессами, которые координирует конкретный сотрудник. Он получает власть и независимость в рамках реализации проекта.

Об этом мы и поговорим ниже, начиная с детального рассмотрения функций, работы отдела рекламы в целом.

Хотелось бы отметить, что построение столь не простой структуры необходимо проводить постепенно, но и не черепашьими темпами.

 

Определение и детализация рабочих функций

Создание из 5 сотрудников уже упомянутого ранее конвейера, условно конечно, а также организацию для конвейера сложной структуры начнем с определения основных функций отдела рекламы и группировки работ в рамках этих функций.

Функциональная схема и функции отдела

Рис. 3. Последовательность основных функций

Схема основных функций, их последовательность отражена на. Для детальной расшифровки приведенных блоков использовалась нумерация на схеме и соответствующая нумерации приведенных ниже разделов. Основные функции включают в себя вполне конкретные работы, которые можно описать так:

Привлечение заказа:

Выбор потенциальных клиентов на основе систем сбора информации, в соответствии с реализацией проектов:

бывшие,

новые,

текущие,

оптовики;

Подготовка предложений и переговоров;

Проведение переговоров:

ознакомительных, включая изучение вертикали принятия решения,

постоянных-поддерживающих, с рассылкой газет по вертикали принятия решений,

«выламывающих», включая основанные на эксклюзивных предложениях,

оговаривающих характеристики заказа, его оплаты и способы доставки рекламы (с выездом к клиенту, через курьера, по факсу, по E-mail).

Прием заказа:

составление договора;

заключение договора разового или долгосрочного;

прием гарантийного письма с параметрами заказа, текста или макета (распечатка и файлы или пленки) рекламы;

выписка счет-фактуры на оплату по разовому заказу^**);

отправка^**) или выдача счет-фактуры.

 

Выполнение заказа:

согласование размещения макета с зам. гл. редактора или редактором;

составление сопроводительных документов для передачи на верстку, включая перечень особых замечаний, непосредственно макеты, файл реестра, файлы макетов, пленки;

передача документов на верстку^**);

{верстка} ^*) контроль качества и соответствия;

{публикация} ^*) контроль фактической отгрузки.

 

Выставление счетов-фактур:

выписка счет-фактур на отдельные части крупного заказа^**),

отправка счет-фактур по факсу и факс-модему^**).

 

Обеспечение оплаты по просроченным платежам:

ведение учета размещенных заказов;

внесение банковской выписки^**);

наведение порядка в учете;

контроль и анализ кредитных историй^**) по критериям^***) с целью проведения переговоров или отправки напоминающих документов^**);

определение фирм (создание выборки) и их сотрудников для контакта по результатам анализа кредитных историй;

работы с фирмами в соответствии с выборкой:

повторное выставление счет-фактур (выписка, отправка),

проведение переговоров с первым лицом в иерархии принятия решений,

подготовка актов сверки выхода и оплаты^**),

отправка актов сверки выхода и оплаты^**),

продолжение переговоров с определенным лицом в иерархии,

подготовка платежного требования по актам сверки при наличии договора^**),

выставление платежных требований при наличии договора^**), рассрочка платежа, бартерное погашение задолженности.

 

Предоставление отчетности и документов в бухгалтерию:

сбор информации от сотрудников или извлечение из базы данных^**),

внесение информации в специальные формы или подготовка отчета,

передача лицу в бухгалтерии, ответственному за прием.

 

Внутреннее управление:

принятие решений и контроль их выполнения для последующего принятия нового решения,

создание благоприятной личностной среды в коллективе,

мотивация сотрудников:

материальное стимулирование,

придание рабочим функциям привлекательности порождающей интерес и инициативность,

определение вклада каждого сотрудника,

анализ выполнения должностных обязанностей,

анализ выполнения поручений,

анализ взаимодействия и межличностных конфликтов,

определение долларового эквивалента личного вклада каждого,

определение взысканий (штрафов) и поощрений (премий),

распределение фонда заработной платы:

создание условий творческого развития и обучения,

создание условий генерации идей,

создание условий взаимодействия,

создание условий информационного обмена,

определение стратегических направлений развития:

определение задач и планов,

определение должностных обязанностей,

определение ценовой политики,

определение потенциальных и перспективных рынков,

разработка тактических мероприятий, включая определение заданий и поручений и управление кадровыми и временными ресурсами,

определение регламента и проведение еженедельных и ежемесячных собраний,

выполнение контрольных функций и анализа деятельности отдела:

определение форм внутренней отчетности,

определение критериев контроля сотрудников,

определение критериев контроля показателей (доход, задолженность, количество рекламы).

 

Примечания:

^*) Контроль производственных процессов, осуществляемых другими подразделениями редакции.

^**) Процесс может быть частично автоматизирован.

^***) Критерии: сумма задолженности, время ее накопления, количество проведенных переговоров по оплате и их характер, история аналогичных проблем в прошлом, продолжительность сотрудничества и перспективы его продолжения, характеристики иерархии клиента (директор, бухгалтер, ответственный по рекламе, ответственный за принятие решений по оплате), вероятность случайного пропуска в оплате, потребность газеты в средствах, потребность в выполнении планов дохода.

На (стр.) показаны зоны повышенной ответственности за доход, так как именно на этих этапах появляется заказ, который только затем будет выполняться. Зона ответственности за выполнение заказа: II и III. Зоны ответственности за обеспечение своевременной и полной оплаты обозначены IV и V. Причем участок V – это еще и исправление ошибок допущенных на стадии переговоров в части обсуждения условий сделки и подписания документов и на стадии принятия заказа в части непосредственного подписания договора.

Точность схемы на принесена в жертву наглядности. Эту небольшую погрешность исправляет, одновременно выделяя понятие «творчество» в отдельную категорию, затрагивая также автоматизацию.

Табл. 1. Техническая и творческая составляющие по основным рабочим функциям

Процессы в цепи «появление-выполнение заказа»

Перечень работ в рамках функционального блока на, пусть даже многоуровневый не показывает условий изменения направлений и перехода от одной работы к другой. Сквозь глобальность функций и задач по получению заказа необходимо видеть важность его выполнения, оформления, многие другие детали «конвейера» и изменения направления его движения, как схематически показано на (стр.).

Рис. 4. Последовательность в цепи «появление-выполнение заказа»

Творчество технической работы

В отдельный крупный блок на (стр.) выделена техническая работа, причем немного грубовато. На любой общей схеме элементы приводятся приблизительно. Однако такое обобщение по ряду причин не подходит.

Во-первых, для построения вертикально-горизонтальной структуры техническую работу можно и нужно выделить в отдельное направление или проект чтобы поручить его отдельному ответственному сотруднику. Для целей матричной структуры техническую работу надо четко детализировать и систематизировать, чтобы ответственный сотрудник мог передавать, разделять эту работу по другим сотрудникам, а также эффективно и без значительных затрат времени контролировать полноту и своевременность выполнения.

Техническая работа сама непосредственно не приносит редакции доходы, но она сопутствует получению этих средств, обеспечивает саму возможность творческой работы с клиентами, время для нее. Однако рост объемов технической работы может лавинообразно возрастать с каждым днем. Это вторая причина особого внимания к этой категории работы, как снежный ком способной полностью поглотить отдел.

Третья же причина внимания состоит в том, что четко регламентированные процессы более легко поддаются автоматизации, которая экономит в последствии колоссальные человеческие и финансовые ресурсы. Освободится больше времени для творческой работы с клиентами, требующей особого внимания, заботы и поощрения. Да и сказав подробнее сейчас о технической работе, не надо будет к ней возвращаться в других главах книги, больше посвященных как раз таки творческой составляющей.

Ну и, наконец, пятый аргумент в пользу систематизации: подготовленный на этой базе методический материал станет инструкцией, руководством к действию на первое время каждому новому сотруднику отдела. Выполняя ее, он будет самостоятельно обучаться во время работы, не отвлекая остальных. Комплект из должностных обязанностей менеджера по организационной поддержке (стр.,), обязательного перечня технической работы (), классификатора () поможет организовать этот процесс и работу, описанную на стр..

Пример 4. Обязательная ежедневная техническая работа

Технический сотрудник (менеджер по организационной поддержке) ежедневно должен проверять выполнение технической работы сотрудниками отдела, а в случае не выполнения указывать им на это или выполнять самостоятельно:

– приём рекламы в офисе (выписка счета/договора, копирование, регистрация заказа), не переговоры;

– внесение в информационную систему (базу данных) банковской выписки,

– планирование дел и контактов на день и неделю,

– коммутация входящих звонков внутри отдела,

– прием факсов,

– оптимизация технической работы,

– регистрация заказов перед сдачей рекламы в № по всем видам рекламы,

– проверка и сдача № по всем видам рекламы,

– набор и корректировка информации в информационной системе,

– отправка корреспонденции,

– отправка счет-фактур,

– выставление счет-фактур,

– регистрация договоров в реестре,

– подготовка актов сдачи-приемки, протоколов согласования цены;

– написание и подготовка проектов договоров перед заключением,

– техническая подготовка списков обзвона,

– регистрация информации после контактов с клиентами,

– подготовка и распечатка статистических данных деятельности отдела,

– согласование макетов рекламы с заказчиком,

– прочие коммуникации по факсу, почте, E-mail;

– отбор заказов в № по всем видам рекламы,

– вывод статистических данных (в т. ч. финансовых) сотрудничества с клиентами,

– упорядочивание документов, материалов, информации в отделе,

– поддержание порядка на рабочих местах и в отделе,

– ведение подшивок газеты и иной прессы,

– сбор (из СМИ, по телефону и других источников) и фиксирование предварительной (адресно-именной) информации о возможных клиентах,

– расчет показателей деятельности отдела и конкретных сотрудников.

Пример 5. Классификация и последовательность технической работы

1. Подготовка к контактам с клиентами:

– выбор потенциальных клиентов на основе систем сбора информации, в соответствии с реализацией проектов а) бывшие, б) новые, в) оптовики;

– подготовка писем-предложений по заранее определенным формам;

– регистрация результатов проведения переговоров, внесение их в информационную базу данных;

– отправка газет по почте и соответствующая подготовка.

2. Принятие заказа на рекламу:

– составление договора;

– прием гарантийного письма с содержанием макета (файлы, пленка);

– выписка счет-фактуры на оплату;

– отправка/выдача счет-фактуры.

3. Выполнение заказа на рекламу:

– согласование размещения макета с заместителем главного редактора (редактором);

– подготовка документов для передачи на верстку (перечень особых замечаний, непосредственно макеты, реестр, файлы макетов, пленки);

– передача документов на верстку.

4. Выполнение заказа на Classified:

– корректировка информации в базе данных,

– составление сопроводительных документов,

– передача на верстку.

5. Выставление счет-фактур:

– выписка счет-фактур,

– отправка счет-фактур по факсу, почтой, курьером.

6. Обеспечение оплаты по просроченным платежам:

– внесение банковской выписки в информационную систему для верстки;

– наведение/поддержка порядка в учете,

– определение фирм (создание выборки) и их сотрудников для контакта по результатам анализа кредитных историй,

– работа с компаниями в соответствии с выборкой:

а) повторное выставление счет-фактур (выписка, отправка),

б) переговоры с клиентами*),

в) подготовка актов сверки выхода и оплаты,

г) отправка актов сверки выхода и оплаты,

д) продолжение переговоров с клиентами^*),

е) подготовка п/т по актам сверки (при наличии договора),

ж) продолжение переговоров с клиентами^*).

^*) переговоры с клиентами по вопросам оплаты в любой из части – работа повышенной ответственности и аккуратности, поэтому может проводиться только под пристальным контролем менеджера финансовых вопросов и с его разрешения.

7. Предоставление отчетности и документов в бухгалтерию

– подготовка отчетности в отдельных ее составляющих под руководством ответственных за предоставление сотрудников.

Структура отдела

В рассматриваемом нами условном отделе всего 5 сотрудников. Нет пока в отделе дизайнеров, курьеров. Потому что в сбытовой политике этого условного отдела не используются аргументы «сделаем хороший макет» и «к вам приедет наш курьер». Но такие должности могут быть в более сложных структурах, например как на стр. () или в составе самой редакции. Пока рассматривается основной минимум из сотрудников ведущих переговоры и выполняющих сопутствующую техническую работу.

Как и говорилось, разложение на составляющие работы отдела требовалось не только для более детального рассмотрения, но и для создания вертикальной структуры с горизонтальной прошивкой, как одной из наиболее эффективных в таких небольших отделах, способных выполнять много творческой работы, гибко адаптироваться, быстро расширяться и развиваться.

 

Однако несмотря на проверенную эффективность такой структуры, информация о ее создании, равно как и вся книга, являются не более чем только пищей для ума. Не пропустив через себя новый метод, его внедрение не принесет должного результата. А вот наблюдение за своей системой и дозированное добавление в нее новых технологий может стать более эффективной, чем революция в работающей структуре. Даже создавая службу с белого листа достаточно начать с очень простой конструкции и затем постепенно двигаться к созданному в воображении образу.

Исходя из названия «вертикальная структура с горизонтальной прошивкой» стоит так и поступить: вначале построить обычную вертикальную структуру, затем прошить проектами, сформированными из обычных на первый взгляд и дополнительных производственных функций. И только затем подвести под это должностные обязанности в соответствии со штатным расписанием, фактически себя изжившим или низкоэффективным элементом кадрового менеджмента. Так будет достигнуто реальное применение утверждаемых бумаг, которые кроме как для формального учета может ранее и не применялись.

 

Все, что не вместится в рамки формального учета, может быть оговорено документами внутреннего применения в отделе. Что вполне нормально: как устные распоряжения могут быть разными, так и письменные.

 

Вертикальная прошивка

Описывая линейную структура, устанавливаются основные моменты, определяется вертикальная подчиненность. Уже на этом этапе можно построить структуру принципиально отличающуюся от той, которая приводилась на стр. ().

Установив подчиненность как приведено на ... достигаются ряд существенных моментов.

Рис. 5. Структура отдела рекламы из 5 человек

 

Отчетливо видно разделение работ, трехуровневая организация, где менеджеры второго уровня руководят сотрудниками третьего уровня. Руководя другими они независимо от собственных взглядов на свои возможности учатся управлению, учатся учить других. Чтобы научить кого-либо необходимо себе отдавать отчет в собственных действиях и умениях, приобрести навыки кодирования информации в доступную другим форму, научиться отчетливо и доходчиво изъясняться, самостоятельно принимать решения и организовывать свою и чужую работу, планировать и достигать намеченного. То есть приобретаются все те навыки, которые так необходимы рекламщику-газетчику.

Итак, первое достоинство: руководитель существенно разгружает себя работой со вторым и третьим уровнями сотрудников, высвобождая время для более ответственных вопросов.

 

Вторым важным приобретением многоуровневой структуры является мотивация сотрудников. Сотрудник приобретает новую ступеньку в пирамиде удовлетворения человеческих потребностей. Он уже руководитель, учитель, у него карьерный рост, он занимается более интересной работой, он уже не винтик, а важный механизм в огромной редакционной машине. Он уже имеет власть и может влиять на людей, в конце концов. Появляется ощущение себя не только как менеджера, руководящего своими действиями в рамках поручения начальника, но и как менеджера в смысле управленца кадровыми и иными ресурсами.

 

Даже руководитель отдела чувствует, что руководит уже более сложной, более профессиональной, более мощной и способной структурой. Помимо этого он получает в руки дополнительные мотивационные инструменты: карьерный рост сотрудников, конкуренция за рабочее место текущих сотрудников с новыми. Набор не материальных мотивационных инструментов очень существенно расширяется, что ослабляет давление на фонд заработной платы.

Больше инструментов мотивации – меньше проблем с зарплатой

Одновременно отдел получает систему эффективной организации текучести кадров, когда в естественном и постоянном режиме приходят новые люди, обучаются знающими людьми в автоматическом режиме и в сжатые сроки.

Приход нового и уход старого сотрудника становятся не так болезненны, так как замещение происходит более или менее подготовленными сотрудниками, так как разделение работ лишает сотрудников монополии на конкретных клиентов, так как обеспечивается полная взаимозаменяемость по всем производственным функциям, что будет видно ниже.

Минимальным требованием для работы такой системы является техническое звено с максимальной детализацией работы как это было показано в предыдущем разделе. При этом можно будет проводить отбор и отсев сотрудников именно на этой должности при минимальной координации со стороны более профессионального сотрудника. С этой должности следующая ступенька карьерного роста – должность помощника менеджера контактов.

Кстати, как видно из, работа с клиентами по оплате отделена от непосредственной работы по получению заказа, что очень важно, так как получить оплату столь же важно как и заказ. И это необходимо для применения метода «плохой и хороший» как по оплате старого заказа с одновременным получением нового, так и при раскрутке вообще.

Разница структур на (стр.) и на очевидна, но далеко не ограничена уже описанным. Так структура на более гибка при расширении численности персонала, причем за счет не очень квалифицированного. Профессионалов у нас мало и в нужный для редакции момент их будет не найти, а также не чем заплатить. Потому что «нужный момент» – это скорее финансовые проблемы, а не расширение бизнеса за счет высокой прибыли.

Трех уровневая структура без революционных потрясений и существенных реформ в кратчайшие сроки может расшириться. Первый такой шаг показан на. Уже через месяц можно будет делать второй шаг, и так далее сколько необходимо.

Рис. 6. Приспособленность структуры к расширению

 

Двухуровневая структура при добавлении 4-х сотрудников будет парализована на уровне руководителя службы, если не полностью.

Тем более не стоит забывать, что управлять одному более чем 6—7-ю сотрудниками не эффективно. При добавлении новых людей структура постепенно теряет контроль и переходит в автономный режим, где анархия грозит стереть этические ограничительные принципы и рамки приличия. Большие, по 50 человек, двухуровневые редакции только со стороны кажутся управляемыми, а редактор утешает себя тем, что «это творческие люди, они управляемы только собственными установками». Ближайший мощный кризис, потеря финансового источника и всё, «прелесть» двухуровневой структуры на том и кончится.

Горизонтальная прошивка

В реальной жизни работают совершенно разные организационные структуры, даже если их вовсе не организовывать, ведь множество предприятий живут ни разу не изобразив квадраты на бумаге. Структуры могут и самоорганизовываться, как эти квадраты не изобрази, предприятие все равно будет работать. Вовсе не обязательно, что нарисованная модель взаимоотношений будет соответствовать взаимоотношениям в реальных полевых условиях. Нарисовать не сложно, сложно нарисованное внедрить и привить сотрудникам.

Вопрос структуры не принципиален, принципиальна оценка ее работоспособности в диапазоне от «очень неэффективно» до «очень эффективно». Еще раз оговорюсь, что организация работы – это еще не доход от рекламы, это тормоз или катализатор.

Выбирать самой редакции, самому отделу. Но уже на уровне изменений в вертикальной структуре чувствуется потенциал повышения эффективности в организации работы отдела, а описывая достоинства модифицированной структуры, так и хотелось в общем контексте сказать о достоинствах ей не присущих, так как в голове уже крутился образ «горизонтальной прошивки», которая позволяет придать отделу оригинальные свойства.

 

Горизонтальную прошивку удобно отразить в виде таблицы-матрицы, расположив по горизонтали (в столбцах) названия вакансий, должностей или конкретные фамилии сотрудников, а по вертикали (в строках) – проекты и систематизированные производственные звенья. На пересечении строк и столбцов удобно записываются: 1) часть работы, выполняемая данным сотрудником, 2) временные нормы на выполнение этой части. Также в этой ячейке может указываться различная дополнительная информация, например, выделяемые для выполнения этой функции ресурсы и заплата.

Пример матричной структуры для рассматриваемо отдела из 5 человек приводится в и. Не всегда удобно отражать в одной ячейке всю, в том числе дополнительную информацию, поэтому затраты времени можно подробно привести в аналогичных таблицах, к примеру как в -. При необходимости и другие ресурсы могут быть распределены при помощи аналогичных таблиц.

Время можно указывать как в конкретных человеко-часах, что важно во время использования структуры сотрудниками (), так и в процентах на этапе планирования, т. е. создания этой структуры руководителем отдела, а также на этапе внедрения (и). Какие таблицы сотрудникам показывать для справки, а какие отдавать для работы непринципиально и на усмотрение руководителя. Опасайтесь перенасытить их информацией.

Табл. 2. Матричная структура отдела (левая часть)

Табл. 3. Матричная структура отдела (правая часть)

Табл. 4. Доли сотрудников в затратах времени на отдельный проект

Табл. 5. Затраты времени сотрудником по различным проектам

Табл. 6. Доля проекта в общем временном ресурсе

Табл. 7. Точное планирование ресурсов времени по функциям и сотрудникам

Разделение работы отдела на проекты может идти по различным категориям, техническим и творческим, по направлениям в зависимости от типов продаваемой рекламы, к примеру, макетная (площадная) реклама, рекламные статьи, Classified (строчная реклама), рубричная (частных объявлений). Деление может происходить по рынкам, регионам и так далее.

 

По колонке матрицы легко составить основу для официально утверждаемых должностных обязанностей (стр.), по строке – увидеть слабые места проекта, увидеть недостаточность внимания тем или иным вопросам.

Внедрение может пройти ряд этапов, прежде чем действительность приблизится к нарисованным квадратам:

– руководителю подготовить и раздать персоналу на месяц матрицу без временных лимитов как в и, но в то же время самому спланировать затраты времени в часах;

– потребовать от сотрудников понедельный отчет затрат времени в часах или в процентах, причем с начала внедрения и на весь период использования матричной структуры;

– в течение 1—2 недель проводить анализ соответствия отчетов своему плану, корректировка плана и работы сотрудников на уровне поручений для сближения плана и факта;

– на 1—2 недели раздать доработанные дополнительные матрицы с процентными временными требованиями () и попросить сотрудников «соответствовать» им, а коллег помогать друг дугу с фиксированием фактических затрат времени;

– проанализировать полученные данные, доработать и раздать матрицу с конкретными временными требованиями ();

– осуществлять выборочный контроль, скорее замер, времени на предмет соответствия отчетных цифр реальности.

На этапах планирования и изменения структуры затраты времени очень сложно подсчитывать, но необходимо. Без четкого определения лимита времени на различные функции отдельного сотрудника может оказаться, что самостоятельное распределение времени может привести к чрезмерному вниманию к одной работе в ущерб не менее, а то и более важного дела. В тоже время, разделив задачи в рамках одной функции на несколько человек, может оказаться, что конструктор не собирается в одно целое или на определенные проекты тратиться неоправданно много или наоборот мало времени.

 

Участие руководителя службы необходимо во всех группах, где-то желательно эпизодически для поддержания уровня навыков, а где-то обязательно при решении крупных проблем и ведения переговоров с крупными клиентами по крупным заказам и с руководителями крупных предприятий. Последнее особо важно для обеспечения высокого уровня общения с человеком того требующего (по должности). В данном случае вообще стоит рассмотреть вопрос переименования должности типа «руководитель отдела» в «заместитель генерального директора/редактора по маркетингу» или что-то в этом духе. Это позволит спокойно открывать двери самых больших руководителей в случае необходимости, не говоря уже о дверях с табличкой типа «Рекламным агентам не входить!»

Участие в группах управления и заказа самого младшего сотрудника не только способствует лучшему восприятию содержания технических работ и готовит будущего «бойца», но и позволяет последнему развиваться и чувствовать перспективу роста.

В то время как вертикальная блочная структура меняется относительно редко и закладывает некие стратегические основы, горизонтальная матричная может меняться с необходимой периодичностью, например, раз в неделю или месяц. Все зависит от изменения работы отдела из-за изменившихся обстоятельств. Структура не будет «работать», если руководитель станет статистом, т. е. редактировать матрицу после того как сотрудники самоорганизуются под новые обстоятельства. Структура будет «работать» на доход только в тех случаях, когда руководителю удастся ее внедрить так, чтобы внося изменения в матрицу, менялась и работа отдела. Только в этом случае удастся эффективно наращивать работу все новыми и новыми проектами и гибко адаптироваться к изменчивой среде. В последствии не потребуется это детально и четко записывать, будет достаточно кратких записей или устных распоряжений.

 

Обратите внимание, что в примере () несколько сотрудников работают неполную рабочую неделю. Так, к примеру, можно спланировать работу дополнительных 10 низко квалифицированных сотрудников, работающих по 3 часа в день. Это могут быть практиканты, персонал переведенный временно из других отделов, люди, пришедшие по объявлению в прессе о вакансии и так далее. Можно попробовать и работу независимых агентов учесть, если вы, например, организовываете систему, при которой агенты проводят лекции для молодых агентов за дополнительную плату, или изготавливают оригинал макеты, арендуя вашу технику в замен изготовления такого же количества макетов по вашей просьбе.

 

Стоит обратить внимание, что каждый, как начальник, так и технический сотрудник в разное время оказываются в разной роли, то исполнителя, то руководителя. Как видно, каждый сотрудник является начальником по одному или нескольким проектам, руководителем проекта. Это и есть важнейший момент, принципиальная особенность матричной структуры. Руководитель проекта (координатор) несет непосредственную ответственность за выполнение проекта. В то время как 20 различных направлений не возможно отслеживать от начала до конца одному начальнику, часть ответственных участков выпадает из поля зрения, но каждый из 5-ти сотрудников может полностью отследить и отчитаться по 5-ти направлениям. Ответственность разделена на всех, но по разным направлениям в разной степени, что эффективнее ответственности «за все», то есть «не за что».

 

Как видим, даже технический сотрудник в матричной структуре становиться начальником, благодаря чему даже самые рутинные функции приобретают элемент творчества в более широком понимании этого слова. Этим повышается его мотивация, обнаруживается карьерный рост, в том числе по вертикали.

 

Так формируются группы ответственности, уже будет сложно говорить «я не виноват», «я не знал», «это не моя работа» и так далее.

Ряд сотрудников согласно вертикальной прошивке остается еще и вертикальным руководителем по штатному расписанию. В такой системе важно учесть, что принцип единоначалия будет частично ликвидирован. Сотрудник будет иметь непосредственного начальника и руководителя по проекту. Руководитель по проекту, равно как и руководитель второго уровня получают полномочия в определенных начальником отдела рамках с соответствующими приоритетами.

Что интересно, сотрудники быстрее привыкают к такой структуре, чем начальники отделов. И по этому руководители могут быть основной помехой, даже если сами внедрили такую систему, только из-за того, что привыкли вникать в абсолютно все вопросы деятельности отдела.

Это надо учитывать, иначе у каждого сотрудника будет по 2 руководителя с определенными полномочиями и 3-й – с неограниченными, то есть сам начальник отдела. Так, к сожалению, эффективность структуры не достигается, а наоборот ухудшается и становиться менее эффективной в сравнении с периодом предшествующему внедрению.

 

Еще одним недостатком «размывания» подчиненности, а также недостатком «команды» становиться проблема субординации по отношению к руководителю отдела. Что последнему необходимо помнить, так как всегда должен быть кто-то, кто сможет сказать «я выслушал ваше мнение, а теперь сделаем так, как я сказал». Кстати, это касается и внедрения горизонтальной прошивки, а также почти всех прочих реформ. Люди сопротивляются новому, хотя позже могут быть рады нововведению.

Обратите внимание, как «вшиваются» проекты отдела, один, два, десять. Вовсе не обязательно вписывать обязанности по проектам в должностные обязанности, если они конечно не продолжаются несколько лет. В зависимости от сложности проекта его суть и план мероприятий могут быть сформулированы устно или письменно, определен срок проекта. Но важно чтобы руководитель отдела «вписал» проект в существующую матрицу и донес до сотрудников изменения в отношении затрат времени на остальные работы, показал и объяснил как «работает» и для чего нужна гибко изменяющаяся матрица, а также назначил руководителя проекта и наделил его достаточными полномочиями по координации задействованных сотрудников.

 

Кстати, внедрение можно начать и после периода экспериментального тестирования, при котором к обычной структуре добавляется какой-либо новый, горизонтально прошитый проект. А можно и вовсе провести реформу, добавляя, «вшивая» один проект за другим.

 

В такой структуре обеспечиваются полный обмен информацией и полная взаимозаменяемость. В критической ситуации начальник может заменить технического сотрудника на творческого и наоборот. Поэтому, создав конкурирующую среду в отделе и начальнику приходиться фактически конкурировать за свое место, а для этого придется идти на 1—2 шага впереди остальных и в делах, и в развитии. Ряд руководителей не любят набирать сотрудников умнее себя или хотя бы просто перспективных. От этого страдает дело и не развивается менеджмент. В матричной структуре посредственные люди или не приживаются или проявляют свои скрытые способности и быстро учатся. В чем собственно и состоит одно из ключевых достоинств структуры.

 

Всё разделив, детализировав, нормировав, проанализировав в итоге можно как конструктор собрать в «конвейер», работающий четко и слажено. Видимая внешняя сложность в последствии компенсируются эффективностью работы.

 

Если работа самоорганизуется, тем боле по принципу «все делают все», а решения принимаются, когда ход времени сам не может решить проблему, то ожидать от такого отдела гибкости не приходится. Простая структура в кризисных ситуациях, которых очень много, а в новом веке будет еще больше, не сможет сама или при помощи руководителя адаптироваться в сжатые сроки.

 

Развитие структуры отдела

 

В рамках данной главы в основном рассматривается работа отдела рекламы состоящего из 5 постоянных сотрудников, структура которого приведена на стр.. Это достаточно оптимальная структура, но из нее видно, что ряд сопутствующих работ либо распределяются внутри редакции, либо вовсе отсутствуют. Отсутствие работ объясняется их ненадобностью или невозможностью быть выполненными в пределах редакции и ее возможностей.

Однако в зависимости от периодичности выхода издания, от объема и типа продаваемых услуг, от дополнительного сервиса оказываемого клиентам, от наличия в редакции сотрудников, которым можно перепоручить работы, структура отдела рекламы может значительно вырасти. При росте структуры отдела необходимо в первую очередь учесть подчиненность сотрудников. С одной стороны подчиненность одних сотрудников другим позволит существенно сократить нагрузку на руководителя отдела, а с другой позволит всесторонне развиваться всем сотрудникам отдела. При этом подразумевается развитие навыков руководителя и повышение собственной подготовки в процессе обучения своих подчиненных, повышение мотивации.

Функционально-линейная структура отдела может развиваться, так как изображено на.

Такая колоссальная структура может «вытянуть» или выдержать на себе редакцию огромнейших размеров. В ней, пожалуй, не хватает только менеджера по развитию самого отдела, чтобы наглядно показать само развивающийся механизм. Что говорить, такая численность сотрудников хоть и съедает средств значительно больше структуры, приведенной на стр. (), но в то же время способна обеспечить эффективный приток денег сразу в несколько газет разных типов, да еще и подрабатывать как рекламное агентство, принося некоторый дополнительный доход.

Надеюсь, изучение приведенной структуры позволит вам к существующей или создаваемой службе добавить новых нужных сотрудников или функции.

Рис. 7. Пример организационной структуры рекламной службы из 27 человек

Матричная структура, точнее горизонтальная прошивка, при этом расширяется путем добавления:

– вниз новых строк таблицы – проектов и производственных функций,

– вправо новых столбцов – должностей или конкретных имен.

Таким же способом в матрице можно описывать работу временных творческих групп и функции сотрудников в них входящих.

 

Например, если отдел планирует подготавливать статьи, то необходимо ввести в матричную структуру проект типа «Статьи» и по горизонтали за каждым сотрудником определить кто и что будет делать: разговаривать с персоналом клиента, собирать информацию из внешних источников и искать в прессе интересные особенности темы, набирать текст, делать первый набросок статьи, делать авторскую и редакторскую правку, корректуру и прочие необходимые работы. Затем предстоит пересмотреть затраты времени отдела и перераспределить их в пользу нового проекта.

Фактически не существует ограничений в развитии даже в сложной политико-экономической внешней ситуации. Поэтому и отдел может развиваться до невообразимых размеров. Единственное условие, что и редакция будет развиваться позволяющими это темпами.

 

Должностные обязанности

Стоит признать, организационные работы по формулированию, распределению обязанностей, описанию структуры требует огромных затрат времени. За один раз ее сделать невозможно, это скорее непрерывный процесс. Но что требуется сделать обязательно, так это расписать должностные обязанности сотрудников в соответствии со штатным расписанием. С торжественным, без шуток, вручением под роспись вновь принятому на работу сотруднику, чтобы он чтил этот документ, очерчивающий его обязанности и полномочия. Документ этот должен существовать не только как бюрократическая формальность в кадровом учете.

С этим документом и он сам сможет сверять свою работу, и его руководители. В соответствии с должностными обязанностями к сотруднику будут применяться наказания и поощрения в соответствии с трудовым законодательством.

 

Не только кадровый учет требует определения должностных обязанностей (инструкции) сотрудников. Это необходимо и для самой редакции, отдела и самих сотрудников.

 

Рассматривая работу отдела в предыдущих разделах, не сложно составить и формальные инструкции с учетом специфики конкретной редакции. Существующие не только на бумаге, но и работающие фактически. Определяя должностные инструкции стоит учитывать, что они одновременно не смогут охватить всех нюансов, но и могут описывать вопросы, не нашедшие отражения при менеджменте внутри отдела. Формальные инструкции устанавливают и четкие рамки, принципы построения отношений в редакции, стыковку подразделений. Учитывая важность, рассмотрим ниже примерные обязанности сотрудников. После определим и другие организационные моменты: рабочий день, отчетность, собрания.

Первая фраза в инструкции должна звучать так: «Сотрудник отдела рекламы выполняет прямые поручения начальника отдела рекламы и исполняет нижеприведенные обязанности:… " последняя: «С обязанностями ознакомлен … (подпись, дата)».

А ранее описанную организацию работы условного отдела можно свести к нижеследующим () обязанностям. На основе примера и вам будет легче скорректировать должностные инструкции и разработать их.

Обратите внимание на название должностей. Название должности должно звучать не только красиво, но и гордо, если так можно сказать. Название должности должно положительно воздействовать на собеседника при первых контактах с ним, а также на самого сотрудника, мотивировать его этим, вселять в него гордость за себя и свою работу. Если красивому названию мешает законодательство, например, соответствовать какому-либо государственному реестру должностей, то его можно использовать внутри отдела и при общении с клиентами, внося в штатное расписание иное.

Для руководителя отдела вообще полезно подбирать название должности, позволяющей вести переговоры «на высоком уровне», например, с президентами крупных компаний, как уже упоминалось.

Пример 6. Должностные обязанности сотрудников

 

Начальник отдела рекламы или руководитель рекламной службы

Должностные обязанности:

– управление, планирование и контроль деятельности отдела рекламы и его сотрудников, а также штатного и нештатного персонала газеты, занимающегося сбытом рекламы;

– формирование (подбор) кадрового состава отдела рекламы, определение системы и объемов стимулирования сотрудников и обеспечение условий работы в соответствии с ресурсами определенными генеральным директором или бюджетом;

– определение должностных обязанностей сотрудников, оперативное определение и перераспределение работ;

– создание эффективного сбытового комплекса с учетом текущей внешней маркетинговой и внутрифирменной ситуации;

– представление интересов предприятия перед потребителями рекламных услуг, проведение переговоров по вопросам относящимся к компетенции;

– изучение и анализ конъюнктуры на рынках сбыта рекламного пространства газеты, принятие адекватных решений по вопросам входящих в компетенцию и выработка предложений и рекомендаций по вопросам не входящим в компетенцию с целью сохранения и/или улучшения позиций газеты на рынках сбыта;

– реализация установленных генеральным директором или посредством бюджета показателей дохода от продажи рекламы с использованием при этом определенных для этих целей расходов и ресурсов;

– выработка рекомендаций для подразделения корреспондентов по изменению качества и параметров выпускаемой газеты;

– налаживание и поддержка эффективных и плодотворных коммуникаций с остальными отделами и руководством,

– контроль выполнения размещенных заказов и исполнения договоров в части рекламы,

– методическое обеспечение, обучение, направление и контроль сотрудников для выполнения задач отдела,

– создание условий для благотворных межличностных отношений,

– определение системы ценообразования на рекламные услуги,

– создание временных групп из сотрудников отделов производственного (по согласованию с главным редактором), распространения и рекламы для эффективного и направленного продвижения рекламных услуг на определенные сегменты рынка; планирование их деятельности и контроль за реализацией проектов;

– выполнение функций менеджера контактов,

– обеспечение подготовки отчетов по установленной форме и предоставление ее лично генеральному директору и главному бухгалтеру,

– обеспечение выполнения сотрудниками отдела рекламы письменных распоряжений и приказов генерального директора,

– выполнение иных обязанностей по письменным указаниям или приказам генерального директора,

– в отсутствие генерального директора и заместителя генерального директора исполнение обязанностей генерального директора.

Отчетность

Ежемесячно не позднее первой недели следующей за отчетным месяцем:

– предоставлять генеральному директору устный, если дополнительным приказом не установлено иное для конкретных случаев, отчет по выполнению настоящих должностных обязанностей, о деятельности вверенного подразделения, а также выявленную и полученную в процессе работы информацию о рисках и возможностях газеты при работе на рекламном рынке,

– предоставлять письменно отчет главному бухгалтеру и генеральному директору, заверенный главным бухгалтером, об объеме и стоимости отгруженных за отчетный месяц услуг клиентам через рекламный отдел.

Подчиненность:

– непосредственно генеральному директору,

– в отсутствии генерального директора более двух месяцев лицу, исполняющему обязанности генерального директора и собранию учредителей.

 

Старший менеджер контактов или менеджер по работе с клиентами

Должностные обязанности:

– привлечение новых рекламодателей на страницы газеты,

– направление работы всех сотрудников отдела и всех иных сотрудников редакции в части привлечения рекламы, сбор информации от них,

– проведение переговоров с клиентами на выезде,

– внедрение и последующая передача новых рекламных проектов,

– проведение переговоров с бывшими рекламодателями,

– передача собранной в очередной номер газеты рекламы на верстку,

– проведение переговоров по рекламе с клиентами, самостоятельно обратившимися в газету,

– проведение активной работы и переговоров с рекламными агентствами и агентами по работе с газетой,

– проверка выполнения сотрудниками отдела верстки требований к качеству воспроизведения, размерам и месторасположению рекламных объявлений,

– руководство подчиненными, их обучение, отчет руководителю отдела о их деятельности,

– выполнение работ по дополнительным направлениям при наличии времени,

– выполнение иных работ, закрепленных за сотрудниками отдела рекламы, по поручению руководителя отдела или в связи с обстоятельствами,

– выполнение соответствующих письменных приказов по редакции,

– в отсутствие начальника отдела рекламы исполнение его обязанностей.

Дополнительные направления работы:

– сбор информации о проведении выставок и различных отраслевых и тематических мероприятий,

– переговоры (не прием) с рекламодателями в офисе,

– разработка системы выезда к текущим и возможным клиентам, а также посещения общественных и профессиональных мероприятий,

– по поручению руководителя отдела выполнение иной работы, закрепленной за сотрудниками отдела рекламы.

Отчетность

Еженедельно не позднее вечера понедельника предоставлять начальнику отдела рекламы письменный отчет содержащий:

– перечень новых фирм и содержание переговоров по рекламе,

– перечень и содержание переговоров по сотрудничеству с новыми рекламными агентствами и агентами,

– итоговые данные переговоров о склонности к сотрудничеству, о причинах мешающих сотрудничеству, о тенденциях на рынках этих фирм,

– количество входящих звонков по рекламе от самостоятельно обратившихся фирм, их перечень,

– о проведении выставок и мероприятий в ближайшие 2 недели и в следующем месяце с указанием данных об организаторах,

– количество размещенной рекламы в номер (месяц) по категориям страниц и товаров (услуг), относительное изменение общего объема, тенденции, причины,

– перечень выполненных работ, не входящих в должностные обязанности, основания и затраты времени.

Подчиненность:

– непосредственно начальнику рекламного отдела,

– в отсутствии начальника рекламного отдела генеральному директору.

 

Менеджер контактов и финансовых вопросов

Должностные обязанности:

– проведение переговоров с рекламодателями по закончившейся рекламе и о по продолжению сотрудничества,

– подготовка перечня рекламодателей и рекламных агентств, не продолживших сотрудничество с газетой, причины и содержание переговоров, передача перечня старшему менеджеру контактов,

– работа с рекламодателями в срок не оплатившими счета и иные документы к оплате,

– повышение скорости оплаты по счетам и иным документам к оплате, разработка стимулирующих быструю оплату мероприятий для сотрудников и клиентов,

– выведение статистики по платежам и неплатежам, по их структуре, по тенденциям,

– проведение переговоров с новыми рекламодателями с согласованием действий со старшим менеджером контактов,

– руководство подчиненными, их обучение, отчет руководителю отдела о их деятельности,

– выполнение работ по дополнительным направлениям при наличии времени,

– выполнение иных работ, закрепленных за сотрудниками отдела рекламы, по поручению руководителя отдела или в связи с обстоятельствами,

– выполнение соответствующих письменных приказов по редакции.

Дополнительные направления работы:

– производство контроля регистрации входящих заказов,

– привлечение новых клиентов по проекту «Х1»,

– привлечение новых клиентов по проекту «Х2»,

– по поручению руководителя отдела выполнение иной работы, закрепленной за сотрудниками отдела рекламы.

Отчетность

Еженедельно не позднее вечера понедельника предоставлять начальнику отдела рекламы письменный отчет содержащий:

– перечень фирм и содержание переговоров по рекламе,

– итоговые данные переговоров о склонности к сотрудничеству, о причинах мешающих сотрудничеству, о тенденциях на рынках этих фирм,

– перечень фирм и содержание переговоров по вопросам оплаты, перечисленные ими по результатам переговоров суммы,

– задолженность по месяцам с начала года и ее изменение, причины;

– задолженность текущего месяца: структура и изменение, крупные неплательщики,

– статистические данные по финансовым вопросам,

– перечень иных работ проведенных по решению вопросов оплаты,

– количество привлеченных новых клиентов по проекту «Х1» и проекту «Х2»,

– перечень выполненных работ, не входящих в должностные обязанности, затраты времени на них.

Подчиненность:

– непосредственно начальнику рекламного отдела,

– в отсутствии начальника рекламного отдела старшему менеджеру контактов.

Менеджер по технической или организационной поддержке

Должностные обязанности:

– выставление счетов-фактур и подготовка договоров, контроль за их подписанием и отправкой,

– ввод банковских документов в информационную систему или иное фиксирование оплаты по счетам,

– прием рекламы по факсу,

– передача по факсу договоров для их заключения, а также иных необходимых для работы материалов по поручению сотрудников;

– ввод новых данных и корректировка иных данных в информационной системе, контроль работы иных сотрудников в этой части,

– контроль наличия документов (договора и акты) по сделкам,

– прием клиентов в офисе (не переговоры),

– прием входящих телефонных звонков,

– прием рекламы по факсу,

– подготовка и отправка почтовой корреспонденции,

– ведение реестра счет-фактур,

– ведение реестра договоров,

– еженедельное составление отчетов о проделанной работе,

– руководство подчиненными, их обучение, отчет вышестоящему руководителю о их деятельности,

– выполнение работ по дополнительным направлениям при наличии времени,

– выполнение иных работ, закрепленных за сотрудниками отдела рекламы, по поручению руководителя отдела или в связи с обстоятельствами,

– выполнение соответствующих письменных приказов по редакции,

– выполнение иной работы согласно «Перечня обязательной ежедневной технической работы», не вмененной в обязанности другим сотрудникам.

Дополнительные направления работы:

– подготовка отчетов для бухгалтерии,

– контроль за внешним видом помещения отдела,

– обучение сотрудников оптимальной работе на компьютере для выполнения ими должностных обязанностей,

– привлечение новых клиентов по проекту «Х3».

Отчетность

Еженедельно не позднее вечера понедельника предоставлять вышестоящему руководителю письменный отчет содержащий:

– количество привлеченных новых клиентов по проектам «Х1» и «Х2».

– уровень дохода за неделю (месяц), уровень дневных поступлений,

– количество выставленных за неделю счетов и их общая сумма,

– затраченное время: на выписку счетов, на их отправку, на набор и корректировку информации отделом (в человеко-часах),

– о количестве отсутствующих документов по сделкам,

– список отправленной почтовой корреспонденции, количество и расходы,

– количество заключенных отделом договоров,

– перечень выполненных работ, не входящих в должностные обязанности, основания и затраты времени.

Подчиненность:

– непосредственно менеджеру контактов и финансовых вопросов,

– в отсутствии менеджера контактов и финансовых вопросов старшему менеджеру контактов, а в отсутствие последнего – начальнику рекламного отдела.

Помощник менеджера контактов или менеджер по информационной поддержке

Должностные обязанности:

– выполнение поручений старшего менеджера контактов в рамках должностных обязанностей последнего,

– выполнение поручений менеджера контактов и финансовых вопросов в части контактов с рекламодателями по оплате,

– доставка рекламных материалов от клиента в редакцию,

– осуществление информационной поддержки деятельности отдела:

а) выявление новых источников вторичной информации,

б) мониторинг указанных руководителем источников информации на предмет выявления отсутствующих в газете рекламодателей, сбор по ним информации и передача данных сотрудникам отдела,

в) выявление компаний на указанных руководителем рынках, о их рекламной активности,

г) сбор статистических данных по указанным руководителем рекламным агентствам (клиенты, объемы рекламы по клиентам, объемы рекламы по газетам) из доступных периодических изданий и иных источников,

д) подготовка (составление) списков участников по указанным руководителем выставкам и мероприятиям,

– еженедельное составление отчетов о проделанной работе,

– руководство подчиненными, их обучение, отчет вышестоящему руководителю о их деятельности,

– выполнение иных работ, закрепленных за сотрудниками отдела рекламы, по поручению руководителя отдела или в связи с обстоятельствами,

– выполнение соответствующих письменных приказов по редакции.

Отчетность

Еженедельно не позднее вечера понедельника предоставлять вышестоящему руководителю письменный отчет содержащий:

– список используемых источников информации и их текущая сущность, новые источники,

– список компаний и найденная информация о них (результаты мониторинга),

– список найденных компаний на указанных рынках и информация о них,

– собранные данные по рекламным агентствам,

– списки участников по указанным выставкам и мероприятиям,

– другие письменные документы, если предполагается их использование другими сотрудниками или при наличии соответствующих распоряжений,

– перечень выполненных работ, не входящих в должностные обязанности, основания и затраты времени.

Подчиненность:

– непосредственно старшему менеджеру контактов,

– в отсутствии старшего менеджера контактов менеджеру контактов и финансовых вопросов, а в отсутствие последнего – начальнику рекламного отдела.

Утверждение должностных обязанностей производится по форме, которая может иметь следующий вид, как в.

Пример 7. Утверждение должностных обязанностей

Утверждаю

Генеральный директор

____ {предприятие} ___

______ {Ф. И. О.} _____

Подпись ____________

«__" ______ 2000 г.

Должностные обязанности

Должность: _____________ {наименование должности} ______________

Должностные обязанности:

{перечень должностных обязанностей}

Отчетность:

{требования к отчетности}

Подчиненность:

{принцип подчиненности}

Ознакомлены _____ {Подписи, ФИО} ________ "__" _______ 2000 г.

Обязательный минимум

Есть вопросы, требующие краткого, но четкого определения. К минимальным организационным требованиям можно отнести определения по таким вопросам как рабочий день, собрания и учет доходов, а также отчетность по отгруженной продукции, о которой поговорим позже.

Рабочий день

Рабочий день четко определяется началом и окончанием и является 8-ми часовым. К примеру с 9:00 до 18:00, с перерывом на обед на 1 час. Начинать работу раньше, равно как и позже заканчивать не целесообразно – другое время работы с клиентами является неудобным. Инициатива сотрудника о выполнении работ после 18:00 должна приветствоваться, но не поощряться. У сотрудника есть семья (мы же не взяли на работу не семейного сотрудника) и о ней они не должны забывать. Засиживание на работе более часа и более 2-х раз в неделю ненормально – он просто не умеет организовывать свой рабочий день.

Собрания

Собрания необходимо проводить еженедельно в виду высокой активности работы. К примеру, в день выхода газеты или понедельник. Продолжительность собраний желательно сразу регламентировать 30-ю минутами. На собрании очень кратко подводится итог работы за предыдущий период, выносятся соответствующие решения. Основное время уделяется определению плана работы на предстоящую неделю. Отчеты сотрудников сдаются начальнику до собрания для изучения.

Каждый первый день месяца проводится собрание с рассмотрением выполнения месячных планов и установления планов на текущий месяц.

Планирование, прогноз, ожидание и учет доходов

Для самоорганизации, для внутреннего учета достижений отдела, для прогноза своевременного и полного выполнения планов руководства можно разработать универсальную форму. Она позволит без вороха бумаг четко и быстро оценивать текущие результаты и планировать, ожидать и прогнозировать доход в текущем месяце.

Для вашего внимания приведу образец такой формы (и), в ней можно вести учет по различным валютам и формам оплаты.

Рис. 8. Образец формы учета, прогноза и планирования дохода (часть 1)

Рис. 9. Образец формы учета, прогноза и планирования дохода (часть 2)

Работа при минимуме оборудования

Только телефон

Минимальным оборудованием для работы является телефон. Тогда для связи можно использовать почтовую переписку и отправку документов, а для переговоров лучше выезжать к клиенту. Понятное дело, это крайняя мера. Но в очень маленьких населенных пунктах это вполне уместно, так как количество рекламодателей ограничено, ведь они тоже не располагают иной связью.

Одна телефонная линия

Несколько сотрудников замечательным образом могут работать с одной имеющейся телефонной линией и соответственно с одним аппаратом.

Это возможно, так как подготовка к переговорам и фиксирование информации после их завершения требует значительно большего времени, чем сам контакт по телефону. Это справедливо и для отправки писем по факсу, когда львиная доля времени уходит на подготовку текста письма. Причем письмо можно придумывать и писать от руки, а затем быстро набрать на компьютере или печатной машинке.

Достаточно удобным образом организовать рабочие места для работы с одним аппаратом. К примеру, расставить столы вокруг телефона. Телефон должен легко, одним движение руки переставляться на нужный стол. Можно установить поворотную телескопическую мультиформу с зафиксированным на ней аппаратом.

Без компьютера

Для эффективного использования недостаточных компьютерных ресурсов можно разработать бумажные формы фиксирования различной информации. Желателен их компьютерный аналог на удаленном или плохеньком компьютере. Возможно, с реализацией ее на MS Access.

Сотрудниками заполняются и редактируются бумажные формы, укладываются в папки по названию форм. В форме есть графа для указания даты, когда информация снова потребуется. Фактически дальше этого работу с информацией можно не организовывать. Но так как на разных этапах работы с клиентами информация требуется различным людям, то техническому сотруднику в конце дня ее следует вносить компьютер для более быстрого поиска и редактирования.

Технический сотрудник вносит данные из формы в базу данных и ставит соответствующую отметку об этом на форме. Так как на форме указан день использования, то технический сотрудник утром рабочего дня может их распечатать и передать менеджерам для работы.

Стоит отметить тот факт, что при умелом использовании бумажных форм, их использование поможет значительно сэкономить на некоторое время (до роста дохода от рекламы) средства на компьютеры.

Отчетность

Отчетность в отделе вводится как элемент обычной ежедневной деятельности сотрудника, для самоорганизации и взаимодействия с остальными сотрудниками. Введение отчетности не преследует цель руководства по уменьшению зарплаты от данных отчетов и организации давления, а способствует повышению эффективности работы, оперативного корректирования и отслеживания тенденций во времени. Отчет составляется ежедневно (фиксация личной деловой активности) и ежемесячно. Он представляет собой не что иное, как документ со всеми сопутствующими атрибутами, включая подпись. Подпись значительно увеличивает ответственность и организованность сотрудника. В отчете должна содержаться информация, определенная для каждого сотрудника. С приложением выданного ранее плана.

Оплата работы

Пришло время обратить внимание на вопрос, обсуждение которого было начато на стр.. Рассматривали мы его до начала работ по организации отдела, чтобы, организуя работу, иметь в виду принципы и границы, которые дадут или не дадут нам возможность маневров при построении эффективной и активной рекламной службы. А также рассматриваем в конце организационной деятельности, чтобы подвести одну из важных черт, подытожить.

На начальном этапе работы создаваемого подразделения, на три месяца, достаточно будет определить для сотрудников оклады аналогичные существующим в редакции. К примеру, руководитель подразделения получает на 10% меньше главного редактора, технические сотрудники на уровне секретарей-машинисток, а остальные на уровне корреспондентов и руководителей редакционных отделов.

Затем стоит переходить на более прогрессивную оплату работы отдела в процентах от дохода за рекламу. Процент определяется исходя из среднего уровня доходов за последние 3 месяца и из суммарного размера получаемых ранее окладов. К примеру, это может получиться 2—5% от дохода за рекламу. Вряд ли из-за быстроменяющейся обстановки подойдет сравнение с аналогичным периодом прошлого года или среднегодовым показателем. Причем лучше сразу ввести прогрессивный рост этого процента от темпов прироста доходов в сравнении с прошлым месяцем. «Прогрессивный процент» может применяться без наличия бюджетного планирования на предприятии, но наиболее эффективен при прогнозировании превышения расходов над доходами издания в некоторые промежутки времени для увеличения мотивации сотрудников.

При постоянно снижающемся доходе от рекламы можно избрать стимулирование количества «скачков из болота» ().

Рис. 10. Стимулирование «скачков из болота»

В этом случае у сотрудников отсутствует возможность подтасовки (типа умышленного занижения дохода в этом месяце и перенос его на следующий для получения прогрессивки) из-за повышенной инфляции и непредсказуемости дохода следующего месяца.

К примеру, если доход в $USD на 25% больше дохода предыдущего месяца, то Зарплата = Доход * 0,03 * Доход/Доход предыд. мес.

На графике () видны два сезонных подъема: в мае и ноябре. Их продолжительность зависит от политической ситуации и экономической конъюнктуры, а высота от сотрудников отдела рекламы.

Вообще, работа отдела направлена на запуски и развитие проектов, на то, чтобы сезонные подъемы начались немного раньше и закончились немного позже, чтобы подъем был выше, а падение не таким сильным.

И если хотя бы эти небольшие подъемы дохода суметь сделать «скачками», благодаря дополнительному стимулированию сотрудников, то годовой доход может возрасти как минимум на 10%, а если новая система даст ещё 2—3 «скачка», то рост может составить около 20%.

Значительным облегчением в определении оплаты работы может стать бюджетное планирование, когда план доходов на год спускается сверху с корректированием на квартал и месяц. В этом случае Х% будет определять нормальный уровень зарплаты, а перевыполнение плана будет давать сотрудникам премиальные, скажем, в размере 10% от перевыполнения. Также по финансовому плану будет видно, когда показатели дохода приходится «принудительно» завышать для покрытия больших расходов. В таком случае может применяться доплата, скорее предоплата, в начале месяца с объяснениями важности получения именно этого дохода и неизбежность проблем при его не получении.

Правила же распределения средств внутри отдела можно использовать разные. В первую очередь это на усмотрение руководителя подразделения. Желательно иметь некую схему или матрицу для примерного расчета, чтобы каждый сотрудник мог рассчитать средний уровень своей зарплаты. Для этого можно использовать таблицы, аналогичные приведенным на стр. – (-), что собственно и говорилось при рассмотрении матричной структуры. Так можно определить за получением новых заказов 30% от средств на отдел, 35% на управление, 20% на продолжение заказов, 10% на оплату заказа и 5% на техническую работу. Тогда руководитель рекламной службы получит около 30% от фонда зарплаты отдела, менеджер контактов 25%, помощник менеджера 20%, менеджер контактов и по финансовым вопросам 15%, а технический сотрудник около 10%.

Менее эффективно просто определить за каждым сотрудником средний ориентировочный коэффициент (процент) от оплаты работы всего отдела. Выразить это можно и в твердых цифрах, если это не процентное, а фиксирование выделение зарплаты на отдел.

Что касается цифр – это область расчетов. Но есть область еще более важная – восприятие этих денег сотрудниками

Несмотря на то, что разделу «» формально уделена только одна страница (стр.), как ключевому моменту, эта тема, этот вопрос проходит красной нитью через всю главу по организации активной службы. Фактически из абзацев, где есть слово «мотивация», можно составить целый инструментарий, комплекс нематериальной мотивации. Это главная составляющая формулы успешной деятельности: знать (что делать) + уметь (как делать) + хотеть (зачем делать).

Поэтому к вопросу зарплаты надо подойти в первую очередь не как к некоторому количеству купюр определенного достоинства, количество которых так сложно рассчитывается, а как к точке в конце книги. Зарплата собственно и выполняет функцию точки в мотивационном комплексе, завершает его.

Человек работает чтобы получить от работы удовлетворение своих потребностей. В данном контексте можно выразить это формулой: нематериальная мотивация + зарплата. Но зарплата подтверждает или опровергает представления сотрудника о том, действительно ли он получил удовлетворение или нет, причем деньги есть система измерения этой удовлетворенности и только затем является предметом его будущих расходов.

Оплата труда – это нематериальная мотивация + деньги

Хотя в тоже время, обратившись к формуле, мы можем видеть, что чем меньше первое слагаемое, тем больше второе (зарплата) и наоборот. Учтем это.

Не безразмерный бюджет газеты и объективные показатели сбыта формируют бюджет зарплаты отдела далеко не всегда лучшим образом, поэтому руководителю рекламной службы конечно надо влиять на величину этого бюджета, но больше надо обладать навыками умело его использовать и распределять. Сделать это можно учтя ряд обстоятельств.

Во-первых, это знание и учет потребностей отдельного сотрудника, их регулирование через информацию и формирование ожиданий. Во-вторых, это мониторинг амбиций и управление ими.

Узнавать о первом и втором можно из наблюдений за поведением, словами и иным косвенными признаками, а также из частных, приватных бесед.

Например, по разговором сотрудника с коллегами о летнем отдыхе его знакомых и его мечтах и реальных планах можно определить насколько адекватны желания возможностям по зарплате. Если адекватности нет, то надо опустить его на землю раньше, чем придет время зарплаты и тем более отпускных. Хотя можно подыскать пример хорошего отдыха за меньшие деньги, т. е. доступного, но относительно качественного.

Можно понаблюдать за тем, как сотрудник оценивает свой профессиональный рост и успехи за последний месяц. Проанализировать, соответствует ли это действительности. Так можно определить, действительно ли произошел рост, как об этом думает сотрудник или нет. Если это соответствует действительности, то стоит оценить изменится ли его зарплата пропорционально. Если нет, то надо провести с сотрудником разъяснительную работу, чтобы его представления соответствовали реальности. Можно не только что-то сказать, но и подобрать поручение в соответствии с амбициями, результат выполнения их подтвердит или опровергнет.

Проводя собрание или индивидуальную беседу, можно задать вопрос, сколько человек ожидает получить денег в этом месяце, сколько он хочет получить, сколько хочет получать через полгода, год, сколько он вообще мечтает зарабатывать. Это позволит примерно выяснить насколько реальные возможности по зарплате соответствуют представлениям.

И так далее, есть масса способов, чтобы узнать, что на самом деле человек хочет в области зарплаты. Следующий этап – урегулировать сблизить возможное и желаемое.

Задача не заплатить причитающееся, а сделать ожидания сотрудника максимально близкими к будущей зарплате

Из действенных способов можно привести еще такой, как рассказ на тему «как не повезло яблоку, как повезло нам». Это рассказ между делом о зарплатах в аналогичных компаниях или по аналогичным должностям на предприятиях, в соседних регионах, других городах и странах. Таких историй надо иметь прозапас и использовать почаще. И почаще делать что-то, что позволит обратить внимание сотрудника на другие важные вещи, которые он имеет на данной работе.

Таким образом мониторинг амбиций и знание потребностей, проведение направленных на сближение желаемого и возможного мероприятий, регулирование ожиданий по зарплате позволят сделать ее действительно действенным элементом в мотивационном комплексе и найти точную цифру, удовлетворяющую работника взамен тому, что он действительно дал газете своим трудом.

В свою очередь точно определенная цифра позволит находить сумму, добавление или вычет которой приведет к действительно стимулирующему поощрению или наказанию.

И, пожалуй, последнее, на что хотелось бы обратить внимание. Не зависимо от методов расчета причитающейся суммы, особенно если это проценты по сделкам или очень сложные расчеты, сотрудник должен понимать это через понятия не процентов, а через понятия оклад, премия, штраф.

Процентная система не особо стимулирует к достижениям, не эффективна и практически невозможно при командной работе, так еще и привносит беспокойство и нестабильность в ощущения работника. 1000% от нуля есть нуль, а спады и подъемы постоянное дело у рекламщиков. Пусть вы определяете зарплату в процентах (например, 7%), но говорите людям, что выполнив, например, личный план в $500 они получат $35, при перевыполнении – премия, при невыполнении – штраф, а размер того и другого зависит от разницы необходимого и фактического.

Газета не рискует заплатить лишнего, ведь на зарплату не распространяется принцип предоплаты, наоборот – оплата по факту, и рискует сотрудник, что ему не отдадут заработанного. Тот же «аванс» нельзя считать предоплатой, так как он выплачивается во второй половине месяца, когда результаты работы уже видны. У предприятия всегда есть возможность до выплаты сказать: «Ты этих денег не заработал».

Таким образом, мы видим, что вариантов много, но принципиально можно выделить следующее:

– правила и принципы определяют руководители редакции и отдела вместе, равно как вместе и без комплексов решают конфликтные вопросы и варианты стимулирования сбыта;

– фонд зарплаты на отдел определяется в соответствии с теми результатами, которые отдел приносит (процент от дохода, степень выполнения плана доходов);

– зарплата внутри отдела распределяется на усмотрение руководителя отдела по прозрачной и открытой системе;

– более предпочтительно проценты объяснять сотрудникам словами оклад, премия, штраф;

– мониторинг и управление амбициями позволят точно определять цифру, удовлетворяющую ожиданиям сотрудника в области материального вознаграждения.

Для эффективного использования инструмента материального вознаграждения необходимы наличие четких правил и определение компетенции руководителя отдела в части определения суммы, размера премирования и наказания, известные сотрудникам и согласованные с руководством газеты.

Взаимодействие с редакцией

Внутриредакционные коммуникации

К внутриредакционным (внутрифирменным) коммуникациям рекламной службы можно отнести передачу:

– заказа из отдела продаж в производственный (верстка) выпускающему редактору,

– данных контроля фактической отгрузки товара (рекламы) в бухгалтерию главному бухгалтеру,

– генеральному директору данных об объемах продаж, о доходах от продаж, о дебиторской задолженности на конец месяца в разбивке на временно неоплаченные документы к оплате и документы с затянувшейся оплатой.

Помимо этого, конечно же:

– планирование с руководством редакции мероприятий,

– участие на собраниях, в дискуссиях,

– получение зарплаты в бухгалтерии и ее истребование у руководства,

– контрольные и ревизионные проверки руководства и бухгалтерии,

– решение различных конфликтных ситуаций,

– а также ряд других коммуникаций.

Отчетность и информация главному редактору не передается, так как он является начальником производственного подразделения. Однако практика такова, что директор и редактор часто одно и тоже лицо.

Инициатором предоставления информации является другая сторона коммуникаций. Эта же сторона устанавливает требования по форме и полноте предоставления данных, а также каналы или способы, время и периодичность передачи информации.

Однако получающая сторона может запрашивать излишнюю и сверх подробную информацию, зачастую не нужную им. Ее нельзя предоставлять. Это не только лишняя работа и трата времени, это замусоривание чужих мозгов, и это, наконец, нарушение конфиденциальности, разглашение коммерческой тайны. Не зачем знать верстке о финансовых тонкостях, а бухгалтерии ширину, высоту и содержание макета. А зачем генеральному директору ежедневный 20-ти страничный журнал «Один день из жизни рекламного отдела»? Если конечно такие формы будут спущены сверху, не забудьте к 7 работающим сотрудникам добавить 7 сотрудников пишущих отчеты. Ведь еще есть и внутренняя отчетность в отделе. Кстати, можно с ней и знакомить заинтересованных лиц.

Ряд форм отчетности могут быть закреплены за отделом в устной форме, а ряд – в обязательном порядке в должностных инструкциях (см. стр.), дабы установить связь между действующим законодательством и действиями отдела рекламы.

Информация в бухгалтерию

Формы предоставления данных зависят от используемых бухгалтером методов исчисления налогов. Так как налог на добавленную стоимость может выплачиваться и по отгрузке, а не оплате товара. Тогда потребуется предоставлять реестр отгруженной рекламы за месяц с указанием стоимости, не зависимо от выписанного документа к оплате и продолжительность заказа.

Отчет об отгрузке () предоставляется в бухгалтерию по мере выхода газеты, раз в месяц или еженедельно. При необходимости и ежедневно.

Также ежемесячно предоставляются реестры выписки счетов, заключенных договоров. Сами договора и счета находятся в отделе для работы в соответствующих папках.

Пример 8. Форма отчета бухгалтеру об отгрузке рекламы в день выхода газеты

Отгрузка. газета № ___ от __.__.2000 года

Отчет подготовил Иванов И. И. 5.01.2001_____________

^{(подпись)}

Информация генеральному директору

Генеральному директору (главному редактору) газеты также нужна информация о деятельности и результатах рекламного отдела. Для различных целей, как минимум чтобы быть в курсе дел и иметь возможность контроля, как максимум – для стратегического планирования, прогноза доходов и развития ситуации. Отчет () предоставляется не реже 1 раза в месяц по итогам прошлого месяца. Желательна перепроверка бухгалтером и заверение его подписью, чтобы рекламщики имели регулярный контроль.

Пример 9. Форма отчета генеральному директору по показателям деятельности

Объем отгруженных товаров и услуг

Дебиторская задолженность

Доход

Отчет подготовил Иванов И. И. 5.01.2001 _____________

^{(подпись)}

Проверено: Петрова Н. Н. 5.01.2001 _____________

^{(подпись)}

Также полезен график дохода в долларах за последние годы, перечень внутренних и перечень внешних факторов помешавших увеличить объем рекламы и дохода, тем более, если был установлен план. График, кстати, может быть единственным полезным руководителю документом.

Информация на верстку

Как уже говорилось, верстке необходима информация достаточная для верстки рекламы при верстке самой газеты.

На верстку передаются:

– параметры рекламы в зависимости от типа: ширина и высота, имя и расположение файла, текст или внешний вид и прочее, место расположения, особые отличия и условия (в виде реестра),

– непосредственно сами материалы (распечатки и файлы или пленки).

Время и форма предоставления согласовывается с выпускающим редактором.

Исполнение якобы несвойственных отделу функций

Прямая и основная обязанность отдела продаж (рекламы) проводить переговоры с потенциальными клиентами с целью получения заказа. И все. Однако эффективная организация продаж требует эффективной работы других подразделений. В условиях сегодняшних редакций добиться налаживания коммуникаций и эффективной работы (взаимодействия) других подразделений практически невозможно, даже путем воздействия на генерального директора. Зачастую в редакции вообще нет «нужных» рекламщику подразделений.

Поэтому и приходится «тащить на себе» работу других подразделений, а также не существующих. Не взяв на себе инициативы, вы каждый день, каждый час будете сталкиваться с проблемами в работе с клиентами, и терять драгоценное время. Я не призываю на базе 5—7 сотрудников воссоздать редакцию в редакции, как государства в государстве, но взять на себя ряд функций будет полезно и для творческого развития, и для пользы дела, читай дохода.

Вы наверно помните, в самом начале приводились примеры диаметрально противоположных редакций (стр.). Работа отдела рекламы высоко эффективна во втором примере, а «серая» и скучная в первом. Если ваша редакция не относится ко второму варианту, но вы не хотите тратить драгоценное время вашей жизни на прозябание, и хотите творчески развиваться, то вам придется на себе тянуть ряд дополнительных «неявных» функций для построения эффективной работы рекламного отдела, локомотива «серых» редакций.

Функции «бухгалтерии»

Основные функции, которые стоит взять на себя: выписка документов к оплате (счета и договора), отгрузки (акты сдачи-приемки), обоснования цены (протоколы); проверка производимой клиентами оплаты. Так вы повысите оперативность и точность выполнения этих работ, что в свою очередь повлияет на доходы, на количество рекламы, на взаимоотношения с клиентами.

Функции «корреспондентов»

Информационный обмен с клиентами

В работе с клиентами очень полезно устанавливать информационный обмен, это дает возможность чаще общаться с клиентами не по вопросам рекламы. В этом случае значительно проще решать вопрос о размещении рекламы «между делом».

Такой обмен информацией может потребовать знаний в соответствующей области бизнеса и может со стороны клиента вызвать инициативу освещения различных вопросов непосредственно в газете. Но в тоже время весьма вероятно, что ваша инициатива не будет воспринята корреспондентами и главным редактором. Однако, самостоятельно подготовив статью и настояв «это нужно для работы с рекламодателем» вы сможете ее опубликовать после редакторской доводки. Не рекламный материал, а статью интересную читателям или предпринимателям соответствующей отрасли, но по каким-то причинам не интересную редакции с аргументом «не наш читатель».

Более частые контакты с клиентами «не по рекламе», тем и очень полезны для размещения рекламы, так как эффективные коммуникации могут быть установлены именно при подготовке вами самостоятельно обзорных статей по рынку группы рекламодателей.

Представитель компаний предпочитают сообщать информацию рекламного характера, но, собрав ее от разных фирм, уточнив какие-то аспекты, можно подготовить пусть не сногсшибательную, но «достаточную» по уровню статью. Сам материал улучшит отношение с фирмами, установит тесные связи с различными людьми на предприятии. Позволит от этих компаний и таких же получить рекламу! Аргумент прост: читатель в первую очередь интересуется материалами в газете, читая статью, он быстрее обратит внимание и на рекламу к теме. А восприятие с рекламы будет усилено статьей.

И помимо этого… читатель получит информацию зачастую не обоснованно отвергаемую газетой. Редактора порой пребывают в искреннем, но глубоком заблуждении о предпочтениях своей читательской аудитории.

Написание рекламных статей и их редактирование

Рекламные материалы, подготовленные клиентами, зачастую несут прямую рекламную нагрузку, что явно бросается в глаза. Редактор не всегда согласен пренебречь доверием читателей, нарушить тематику или стиль газеты. Но в этом случае не стоит отказываться от денег, тем более, если на «раскрутку» клиента вы потратили без малого год. Статья может быть доработана, добавлена информацией от клиента или информацией о рынке. Статье может быть придан стиль редакции, ее традиции.

Но отдавать такой материал на переработку корреспонденту даже по поручению редактора опасно. Корреспондент может не обладать знаниями в области специфики отношения с клиентом или особенностями этого сектора рынка, а поэтому в момент общения и согласования могут быть достигнуты недоразумения влекущие разрыв сделки. Именно во время контактов корреспондента с клиентом.

Добавьте к своим способностям знания еще и в области public relations. Тогда вы сможете поставить себя на место клиента, взять эту заготовку и самостоятельно сделать полноценный корреспондентский материал или профессионально составить пресс-релиз для дальнейшей работы корреспондента. И деньги будут, и материал, а в историю отношений с клиентом будет вписана строка о плодотворном сотрудничестве. Уложите материалы в досье по клиенту, и его папку будет приятнее перелистать, чем досье других клиентов.

Функции «руководства»

Не всегда руководство в лице генерального директора или главного редактора может вам дать задание. Тому две причины. Первая причина, газеты никогда не были полноценными бизнес-структурами живущими за собственный счет, в отличие от остальных предприятий, являющихся бизнес-структурами с момента зарождения человечества. Поэтому цель жизнедеятельности может формулироваться как «писать» и «выжить», что для рекламного отдела (отдела продаж в аналогии с коммерческой структурой) неприемлемо в принципе. Только в начале 60-х годов ряд газет в США и Западной Европе стали переходить на коммерческие рельсы окупаемости именно от продажи тиража, информации и рекламы. Беларуси и России до этого крайне далеко, но выиграет тот, кто возьмет курс не на эволюционное, а на революционное развитие. Очень уж подвижна внешняя среда, ну не позволяет она делать медленные шаги. Пока подымишь ногу, уйдет почва на которую собирался ее поставить.

Вторая причина, у вас в редакции может и не быть полноценного планирования и генерального директора (как менеджера). А главный редактор далеко не директор, и еще дальше от профессионального менеджера, кризис-менеджера. Он специалист в своей области, в журналистике.

Конец ознакомительного фрагмента.